lunes, 13 de abril de 2015

GESTIONAR LA IMPERFECCIÓN



Corría el año 2001. El presidente de uno de los grandes bancos me retó amablemente para que diseñase una jornada de trabajo en la que sus máximos directivos reflexionasen sobre las áreas de mejora de la entidad financiera. Me insistió en que –‘como ya habían visto de todo’- debía presentarles algo que les provocase atención y fuese efectivo.

Coincidió aquella propuesta con un viaje a Londres durante el cual, y gracias también a conversaciones con algunos directivos británicos de otros sectores con los que había ido a trabajar, fui elaborando el modelo de diagnóstico Gestión de lo Imperfecto.

En los años transcurridos, he tenido ocasión de emplear esa metodología de análisis en más de ciento cincuenta organizaciones de muy diversos países. En algunos casos yo solo, y en otros con la colaboración de José Aguilar o de Marcos Urarte. Los cimientos conceptuales son sensatamente sencillos. No por eso, sin embargo, son habitualmente tenidos en cuenta. 

Propuse distinguir entre dos tipos de imperfecciones: aquellas que de ningún modo pueden ser resueltas y aquellas sobre las que es posible actuar. En realidad, no he conocido ni una sola organización totalmente pulcra. Es más, una que observé con detalle porque se postula como un dechado de perfección me sirvió de crisol para muchas de mis propuestas. Esa instituciones quizá la más imperfecta de todas las que he analizado, pues carece del necesario componente de sentido común colectivo que sí se encuentra en otras del mismo sector.

Ante la imperfección irresoluble, caben tres actitudes: enfadarse, pactar o aprovechar la oportunidad.

Mucha gente se enquista ante lo que no puede ser de otro modo. Unos pocos logran adaptarse. Los más inteligentes buscan salidas donde otros únicamente vislumbran obstáculos.

Ante lo resoluble, quien tiene luces más claras se esfuerza por priorizar. No todo puede ser enfrentado a la vez con vigor. Por mero sentido común, compensa elaborar un elenco de prelaciones para lograr que nuestro esfuerzo sea realmente eficaz.

La imperfección permea las organizaciones, desde afuera hacia adentro. Distingo así el entorno, el modelo estructural, el tipo de personas que crea el ecosistema, uno mismo, los clientes y la comunicación tanto interna como externa.

Con estos mimbres, y otros elementos conceptuales que ahora soslayo, pueden detectarse con claridad las fuerzas sobre las que seguir construyendo, pero también cuáles son las áreas de mejora que reclamarían mayor atención para conseguir que la organización trabajase mejor.

Al igual que los seres humanos deberíamos acudir para someternos a una analítica con frecuencia, las organizaciones también habrían de realizar periódicamente un chequeo. De ese modo se logra que los problemas no vayan a más. Si bien es cierto que algunas dificultades pueden diluirse con el paso del tiempo, otras se agravan cuando no se actúa sobre ellas.

Cuento con seguir contribuyendo a que nacionales y multinacionales, grandes y pequeñas organizaciones públicas y privadas puedan lograr no sólo mejorar sus resultados, sino también –y a la vez- incrementar la calidad de vida de todos los grupos de interés (stakeholders).



jueves, 9 de abril de 2015

MADRID OCULTO

BESAS, MARCO & PETER (2009): Madrid oculto, 1 y 2, Ediciones la Librería

En ocasiones recorremos medio mundo para visitar una ciudad cuando ni siquiera conocemos las maravillas que se ocultan muchas veces cerca de nuestra casa. En este magnífico libro, dividido en dos volúmenes, se ofrecen pistas numerosas sobre muchas de las maravillas que pueden descubrirse en la capital de España.

El museo del romanticismo o los secretos de una iglesia luterana en la castellana…, son sólo dos de los muchos los detalles que esta obra desvela.



Javier Fernandez Aguado

lunes, 23 de marzo de 2015

BIG

Título: Big
Director: Penny Marshall
Intérpretes: Tom Hanks, Elizabeth Perkins, Robert Loggia.
Año: 1988
Temas: Ambición. Etapas de la vida. Ética. Ilusiones. Refugio Afectivo. Sentido común. Sentido de la vida.
  
Tom Hanks es un muchacho de 12 años en edad de corretear, jugar e ir descubriendo mundo. Como muchos otros ha olvidado que el secreto de la verdadera felicidad consiste casi siempre en querer mucho lo que uno tiene. Él pide más, y de manera misteriosa lo logra. Un día, en la feria local, una máquina le concede de manera ciertamente peculiar un deseo: ser mayor.

La noche siguiente se produce la transformación y pasa de ser un crío a tener 30 años. Eso sí, la mentalidad sigue siendo la de un mocoso. Ni siquiera su madre le reconoce, y se ve obligado a empezar una nueva vida. En este caso, en el mundo de los mayores. Tras diversos avatares, logra ser contratado en una empresa de juguetería, en la que alcanzará el puesto de vicepresidente.

Las enseñanzas para la dirección de personas se multiplican. He aquí algunas:

1.- uno de los mayores pecados es el de intentar empequeñecer la realidad. Lo hacemos cuando nos olvidamos de que cada uno tiene una perspectiva necesariamente parcial, por mucho que uno crea que se las sabe todas: somos un minúsculo gramo de cosmos y desde nuestro pináculo cualquier consideración es necesariamente limitada De hecho, uno de los empleados de la empresa desprecia al recién llegado porque, según él, no tiene los conocimientos básicos del negocio. Sin embargo, el presidente ejecutivo le valora y le asciende por un motivo: se atrever a pensar como los clientes, es decir, como los niños a quienes van destinados los jueguetes. Ojalá los directivos fuesen capaces de ponerse más en lugar de los clientes en vez de dedicarse a definir productos ajenos a las necesidades del mercado…

2.- para los niños vivir es soñar, mientras que para los adultos vivir es preocuparse. Gracias a su mentalidad todavía no maliciada por el mercantilismo, el niño-grande es capaz de aportar ideas novedosas. Como le gusta repetir al mayor experto en gestión del cambio en España, José Aguilar, en los procesos de innovación a las ideas a las que hay que prestar más atención es a aquellas que provocan hilaridad. Las que estimulan asentimiento por parte de los presentes no suelen representar una innovación en plenitud. Las que producen desconcierto pueden verdaderamente ser ocasión de grandes avances si son bien gestionadas.

3.- la vida está compuesta de ilusiones. Algunas han de ser necesariamente económicas, porque no puede vivirse del aire, pero junto a las crematísticas son imprescindibles las procedentes de proyectos e iniciativas altruistas. Cuando alguien llega a la cima (o a lo que cada uno considere un puesto razonable) empieza a reclamar la conciencia una mayor atención a las necesidades ajenas. La Responsabilidad Social Corporativa no es–desde este punto de vista-, sino la suma de muchas conciencias con una cierta finura.

4.- lo más importante en la vida, me gusta repetirlo, no es el triunfo profesional, ni tampoco el económico, ni el reconocimiento ajeno, sino el que haya alguien en el mundo a quien realmente importamos. Esa función la cumplen durante una parte de la vida los progenitores, tanto la madre como el padre, pero luego será habitualmente la pareja quien motiva la mayor parte de nuestros comportamientos más exigentes.

5.- la realidad hay que ir descubriéndola poco a poco. Como escribió con maestría Romano Guardini, hay situaciones que no pueden ser explicadas, sino que tienen que ser vividas. Tratar de saltarse esos pasos dañaría el correcto desarrollo de la personalidad. Los niños tienen que ser niños, y hasta que lleguen a la madurez tendrán que disfrutar, pero también sufrir. Los padres, y en general los formadores, que tratan de evitar cualquier tipo de obstáculo en sus formandos comenten un gravísimo error.

6.- el capricho es el órgano del niño; el concepto, el del maduro. De todas formas, un poco más de corazón en las decisiones de los mayores ayudaría a acertar más. De ahí, en buena medida, procede la doctrina que sobre Feelings Management vengo proponiendo en los últimos años.

7.- el mejor texto para la elaboración de una Constitución ‘personal’ bien podría ser: ‘se permite la aventura’. Es preciso renovar la ilusión en proyectos y renunciar a un frío conceptualismo que no mueve sino a los menos capaces de contemplar la realidad con amplitud.

8.- el amigo del niño-grande es una muestra fantástica de esa generosidad denominada amistad que hoy en día tantos invocan y tan pocos practican. Hay muchos que se acercan y nos quitan la soledad, pero no nos proporcionan compañía. El verdadero amigo nos proporciona esa compañía y en alguna medida nos facilita el no huir de la soledad.

9.- la perspectiva global permitirá no errar en lo esencial. Cuentan que Parri, el explorador, se dirigió un día entero hacia el Polo Norte con los perros cada vez más espoleados. Sin embargo, esa noche estaba mucho más al sur. No había percibido que se encontraba en un inmenso iceberg que flotaba hacia el sur… ¡Cuántos pretenden arreglar un desperfecto en su organización cuando su particular Titanic se está hundiendo!

10.- en “El principito” se recoge aquella fantástica exclamación: ‘no quiero ser como los mayores que sólo piensan en los números. Yo quiero seguir teniendo amigos’. En los números habrá que pensar, porque a fin de mes nadie paga las facturas por nosotros, pero es fundamental superar esa miopía si realmente queremos contar con buenos amigos.

Una película, en fin, que luego ha sido imitada por otras que no han logrado el mensaje antropológico que Big propone con certeza y es que cada cosa tiene su tiempo, y adelantarse a esos tiempos puede producir patologías. Algunas instituciones educativas deberían tener esto muy en cuenta.




lunes, 9 de marzo de 2015

NUEVO CUMPLEAÑOS DE UN APASIONANTE PROYECTO


  
MINDVALUE (www.mindvalue.com), firma profesional especializada en servicios de asesoramiento y formación para altos directivos y para Directivos de Alto Potencial, acaba de cumplir años de nuevo. Constituida por José Aguilar y por mí, MINDVALUE ha contribuido a la formación de directivos en más de quinientas organizaciones públicas y privadas, de cuarenta y cinco países de cuatro Continentes.

MINDVALUE apostó desde su origen por un Management de factura española, con modelos propios de diagnóstico y transformación: Gestión de lo imperfecto, Patologías en las organizaciones, Feelings Management, Will Management, Dirección por Hábitos y Liderazgo en tiempos de incertidumbre. Estos modelos han sido empleados por numerosísimas organizaciones

Entre las instituciones que han acudido a los servicios de MINDVALUE se incluyen: Coca-Cola, Hertz, Mapfre, IESE, CompassGroup, Grupo Santander, la Caixa, Swiss Re, Groupama, Ericsson, Hedonai, Movistar, Ono, SFB, BBVA, Pemex, MC Hoteles, Toyota, Daimler Chrysler, Alcampo, Bankinter, Deloitte, KMPG, Accenture, Gobierno de Colombia, etc.

José o yo hemos pronunciado conferencias o asesorado a empresas de Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Suecia, México, China, Filipinas, Chile, Brasil, Costa Rica, Suiza, y un largo etcétera.  MINDVALUE ha licenciado sus modelos de gestión a firmas nacionales (Pharos, Tatum) e internacionales de Consultoría (CGI, MSR, Brandsmith).

Hemos publicado en estos años obras como La soledad del directivo; Egipto, escuela de directivos; Patologías en las organizaciones; 1010 consejos para un emprendedor, y muchas más.

En 2015, estamos desarrollando proyectos en una docena de países de Europa y América.

Eugenio de Andrés, además de un buen amigo, ha sido el impulsor eficaz para que me introdujese en el proceloso entorno de las redes sociales. Gracias también por eso, Eugenio.

Quien lo desee puede ver el vídeo institucional que se preparó hace más de diez años y que, con algunos matices, inevitables por el paso del tiempo, sigue siendo actual: http://www.youtube.com/watch?v=g10ky-WNUbI