El Imperio Persa
fue fundado por Ciro II el Grande (559-529 antes de Cristo). La extensión que
logró darle resulta sorprendente, incluso para nuestra época. Abarcaba desde
Pakistán hasta los extremos occidentales de Asia. Como sucede en todas las
instituciones, los directivos no pueden quedarse quietos, incluso cuando eso
sería lo mejor: admítase la ironía, algo llevan a cabo para justificar su
puesto (y sus tantas veces infladas remuneraciones). En nuestro caso, corría el
año 546 cuando, siguiendo con sus correrías, venció Ciro al rey de Lydida (a la
sazón, Creso), y desde esa posición privilegiada pretendió seguir en su
actividad monopolísitica. Y es que no se ha conocido multinacional alguna (ni
tampoco, en general, a ninguna gran compañía) que se contente con la cuota de
mercado lograda. Y conquistar más supone casi siempre quitársela a otro.
La muerte troncó
los deseos de Ciro II, pero no los de su sucesor, Dario I. A decir de las
crónicas -¡y cuántas veces se repite esta situación en las empresas
familiares!-, no era éste tan capaz como su predecesor, pero no por eso dejó de
poner medios para emularle. Así, siguió con la idea de crecer, y se anexionó
Tracia.
En una entidad
mercantil -lo mismo que sucede en cualquier institución- se responde a una
profunda necesidad antropológica: la creación de expectativas. Las personas
somos mucho más de lo que somos en la actualidad. De hecho, somos en cierta
medida en cuanto que no somos. Es decir, en cuanto que tenemos capacidad de
llegar a ser. Por decirlo en una palabra: somos nuestras posibilidades de
futuro: nuestra proyección en el tiempo marca en gran manera nuestro modo de
contemplarnos a nosotros mismos, pero sobre todo el modo en que los demás nos
consideran. Las viejas glorias son eso, viejas glorias... Se mira con más
interés, miedo, respeto o envidia a quienes están comenzando su vida
profesional, o se encuentran en los primeros pasos. Por eso, ¡ay de aquél a
quien se le organizan actos de homenaje!
Se rinde voluntariamente honor a los muertos o aquellos que tienen muchas
posibilidades de pertenecer pronto a esa categoría...
Pues bien, el
valor de una empresa son sus proyecciones. No es extraño por eso que siempre se
insista en la imagen de lo que se será. Una frase de más -o de menos- marca a
veces unas variaciones relevantes de una cotización en bolsa. Sencillamente
porque la gente necesita tener seguridad en que las cosas irán bien.
Las crisis
económicas -globales y particulares- son en muchas ocasiones fruto de crisis
psicológicas. Y también ciertos espectaculares desarrollos empresariales -a
veces muy inflados- son fruto de la deformación psicológica de considerar que
aquello no puede ir mal. Cuando se
repite machacona e insistentemente que las cosas van bien, éstas comienzan a
marchar de forma adecuada. Al contrario, si se insiste desmesuradamente en los
aspectos menos positivos, todo parece complicarse: a perro flaco todo son pulgas. Entre una situación de euforia y
desarrollo, y otra de hundimiento, en ocasiones hay datos objetivos innegables.
Muchas veces, sin embargo, no hay más que diversidad de humor en quien observa
la realidad. No se olvide que el pesimismo es un tipo de astigmatismo que
deforma el entorno, provocando la desaparición de los matices.
Frente a las
expectativas de Dario I se encuentran las de los atenienses. Éstos se hallan
preocupados por sus propias necesidades: defender los medios de comunicación al
Mar Negro, porque de allí les llegaba buena parte del aprovisionamiento que
necesitaban. Milcíades el Viejo, con la visión estratégica que da la edad, creó
colonias que facilitaran la conexión. La más importante de ellas fue en la
región de Tracia, junto a la costa de Helesforo.
Sucedió a
Milcíades su sobrino Stesagoras, que no dejó tras de sí ni pena ni gloria. Su
hermano Milcíades le heredó. Más espabilado, jugó éste varias bazas
contemporáneamente. De una parte, casó con Hegesipyle, hija del rey Olorus.
Paralelamente -una de cal y otra de arena-, metió en prisión a varios jefes
locales. ¡Cuántas veces en las empresas las decisiones del personal no se toman
en función de la valía de las personas sino de finalidades menos claras, no por
el bien de la entidad sino de quienes la dirigen... (o de sus parientes, o de sus
amigotes)!
Corría el año
513-512 cuando Darío, no se sabe con qué grado de preparación, trató de
conquistar esa zona (la correspondiente cuota de mercado, en manos todavía de
un competidor). Rechazado en su intento, los griegos pasaron al ataque y asaltaron
la ciudad de Sardes (498). Desde ese momento, la venganza tendría que llegar:
era sólo cuestión de tiempo.
Los persas (la
competencia nunca es tonta y mal hace quien la desprecia, porque pensar que no
existe enemigo pequeño impide prepararse para defenderse) se dedicaron a
preparar el terreno. Lo hicieron de manera inteligente: de un lado manifestando
su poderío en la conquista de Tracia; de otro, firmando Alianzas Estratégicas
con quienes podían de un modo u otro ayudarles. O, en su caso, cuanto menos,
incordiarles... Macedonia aceptó la propuesta de abstenerse en el caso de que surgiesen conflictos. Otra enseñanza:
fuera de la amistad no hay lealtades permanentes, ni siquiera duraderas (a
veces, desafortunadamente ni siquiera en aquélla, pero entonces no era
verdadera amistad sino interés compartido).
Comenzó a
concretarse el ataque. Muchas veces será mediante campañas publicitarias
particularmente agresivas, o procurando robar (sic) a los mejores directivos.
En este caso, todo consistió en el desembarco de algo menos de veinte mil
hombres en la Bahía de Maratón. Los ataques no deben dejar flancos descubiertos
y los persas habían traído de todo: infantería, caballería y arqueros. Por si
fuera poco, Hipias, directivo de las fuerzas, estaba confiado en encontrar
ayuda entre grupos de griegos descontentos.
Por parte
griega, las cosas eran algo más complejas, porque aunque aparentemente el
comandante en jefe (es decir el Chief
Executive in Office-CEO) era Calímaco, en realidad diez generales (strategoi) eran corresponsables de las
operaciones. Larga sería la discusión sobre la oportunidad de la colegialidad
en el gobierno. Baste decir que en ocasiones el mejor número para trabajar es
uno impar siempre inferior a dos. Y que para dirigir en tiempos de emergencia,
tal vez sea ésa la cifra más adecuada. Cosa bien diferente acaece en períodos
de ordinaria administración. Entonces no sólo es bueno, sino fundamental, que
sean varios los que intervienen en las decisiones, porque las posibilidades de
que una persona caiga en la tentación de engañarse son excesivamente grandes
como para que no cuente con el contraste de otros puntos de vista: cuatro ojos
siempre ven más que dos (y así sucesivamente).
Milcíades el
joven, uno de los ejecutivos que tenía que participar en las decisiones tomó de
algún modo el mando. Quizá por la edad -que le hacía más audaz-, quizá por el
grado de formación que había ido
adquiriendo; seguro, en fin, por alguna cualidad que le hizo adoptar la posición
de líder. Sea como fuere, arrastró a los demás hacia el modo de hacer las cosas
que el consideraba más oportuno. Y -hay que añadir- siempre se necesita una
persona que haga cabeza, que tome las últimas decisiones. No se actúa en grupo
sin la existencia de alguien que, al final, diga la última palabra. De hecho,
incluso el gobierno colegial, tiene dos inconvenientes:
1.- La gente se ve obligada a tomar
decisiones sobre realidades que desconoce.
2.- Si todo marcha bien, la alegría
es desbordante; pero como surjan problemas, quién más quién menos se quita de
en medio, como si las decisiones que previamente se adoptaron y a las que él no
puso inconveniente alguno, no le supusiesen un peso sobre su conciencia.
Milcíades no
esperó más que lo imprescindible. Resultaría frustrante e inmovilista
considerar que no puede adoptarse una postura determinada hasta el momento en que se cuente con todos los matices. De
ser así, nunca se haría nada, porque siempre faltará alguno.
No significa
esto que alguien pueda arrogarse una patente de corso para adoptar medidas de
forma intuitiva. Nada más lejos del buen gobierno. Pero también su contraria
-como acabamos de señalar- es una actitud negativa. Uno de los elementos más
arduos de la acción directiva eficaz es la gestión de la tensión, y buena parte
de ésta consiste en juzgar sobre si las decisiones que se han adoptado serán o
no las acertadas. No hay que olvidar que una empresa tiene carácter de apuesta.
Quien a la hora de hablar de negocios asegure que es imposible que falle, es
especialmente peligroso -por ingenuo o por mentiroso-, porque forma parte de la
vida mercantil -salvo casos de monopolio...- que algo pueda fracasar.
Las variables
que Milcíades tuvo que barajar no eran sencillas:
1.- De un lado, la potencia del
enemigo, que superaba con mucho sus fuerzas en el terreno;
2.- En segundo término, que
aparecieran grupos de traidores, procedentes de Ática (región en la que se
enclavaba precisamente Maratón), que sumaran sus fuerzas a los persas y que
hiciesen más desigual aun la contienda: la aparición de la traición es un
aspecto que nunca ha de descuidarse. Más dolorosa será ésta cuanto más cerca se
haya estado de la persona o institución que ahora -en los momentos de
necesidad- deja tirado a quien antes se ensalzó (cuando tenía poder propio o delegado
para hacer favores). Estar prevenido desde joven es un modo de soslayar
posteriores y desagradables disgustos; y
3.- Que los persas estuviesen
desarrollando una labor de distracción y que volviesen a embarcar para
dirigirse a Atenas -ahora desprotegida pues la guarnición al completo se
encontraban cerca de la zona-. No todos los flancos pueden estar igualmente
guarnecidos.
Incluso los
aliados naturales -léase proveedores, por ejemplo-, (aquí, los de Esparta),
adoptan una posición muy cómoda (y desafortunadamente frecuente): esperar al
desarrollo de los acontecimientos. Con una excusa -ciertas fiestas que estaban
celebrando-, aseguran que acudirán a la batalla, pero sólo al acabar. Expertos
en nadar y guardar la ropa se encuentran en todos los ambientes. Al fin y al
cabo, si de proveedores se trata, ellos seguirán vendiendo al que salga
adelante: no les merece la pena violentarse o incomodarse. Adoptan la sabiduría
del refrán indio (en este caso cruel y ayuno de hombría de bien): siéntate al
borde de un río y verás pasar el cadáver de tu enemigo...
Audaces fortuna audivat, y así sucede también en esta ocasión.
Efectivamente, la caballería persa no se encontraba en ese momento en
disposición de responder al ataque (la historia no dice por qué). Milcíades
diseña una táctica concreta para enfrentarse a los retos que tiene en ese
momento por delante. Para desconcertar a los enemigos, distribuye sus fuerzas
como si fuesen semejantes a las de ellos (cosa que estaba lejos de ser real), y
es que a veces será necesario aparentar lo que no se tiene para ir adelante.
Ejemplo evidente es la negociación con las entidades financieras, porque éstas
sólo están acostumbradas a prestar dinero a quien lo tiene o manifiesta -no
importa que sea mentira- que lo posee en abundancia.
Aunque la
decisión se revele oportuna por las consecuencias, es indudable que Milcíades
no debió de dormir bien la noche previa a la jornada designada para el ataque.
En cualquier momento podían cambiar las circunstancias y convertirse todo en un
completo desastre.
En este caso, la
ágil flexibilidad de una PYME (los atenienses), aunque inferior en medios,
venció la rigidez poderosa de la multinacional (los persas). Cayeron seis mil
cuatrocientos de éstos frente a ciento noventa y dos atenienses. Los invasores,
demasido seguros de sí mismos, nunca pensaron que aquella fila de gente que
atacaba y que abarcaba tanto campo como ellos no era sino eso, una mera línea,
que hubiera sido derrotada de haber diseñado ellos una táctica adecuada. El
exceso de seguridad en sus propias posibilidades les condenó al fracaso. Los
griegos, que habían concentrado sus fuerzas en las alas del avance, con la
ayuda que da la defensa de lo que es propio -sus mujeres, hijos, casas...-
lucharon sin duda con más denuedo que aquellos que intentaban conquistar
terreno ajeno.
Pero no es
posible dormirse en los laureles. De forma inmediata, una vez que parecía
vencida la batalla, al ver que los persas ponían pies en polvorosa, ellos no se
echaron a descansar. Volvieron rápidamente hacia Atenas, en una marcha
agotadora, pero dispuestos -si era preciso- a defender su ciudad en un posible
segundo ataque. Y es que hay que mantenerse atento a todos los frentes, porque
el pasotismo -el mero paso del tiempo, sin tomar medidas eficaces- nada
resuelve. Es más, encona las dificultades.
La audacia
-apoyada en una táctica bien pensada y aplicada- convirtió a Milcíades en un
héroe. Para ello contó con las fuerzas hoplitas, paradigma también de cómo ha
de actuarse en el trabajo en equipo, como enseguida apuntaremos. También nos
referiremos a cómo todos los triunfos tienen un cierto sabor pasajero, porque
la gloria del vencedor de la batalla de Maratón no duraría demasiado: los
envidiosos no perdonan los triunfos e intentan enfangar con sus babas sucias la
gloria de otros.
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Una anécdota
Tras concluir su
Master in Business Administration,
Cayo se encontraba en una estupenda disposición para ser fichado por cualquier
empresa. Pero su afán por poner en marcha un negocio era superior a sus
fuerzas. Contra el consejo de Ticio -que había solicitado explícitamente, como
profesor que era precisamente de aquella materia: la puesta en marcha de
proyectos empresariales- se embarcó con otras tres personas.
Cada uno procedía
de un país diferente, con culturas, formación, puntos de vista y niveles de
vida radicalmente diferentes. Llegado el verano -y recién concluido el MBA- se
pusieron a trabajar. Como primera medida, los "socios" anunciaron que
durante unas pocas semanas, él debía quedarse al cargo de la "labor
ejecutiva", pues tras tantos meses de permanecer fuera de casa, deseaban
ir cada uno a su país por un periodo razonable, para descansar, y también
-alegaron como excusa- para estudiar sobre el terreno las posibilidades de
aquel negocio de export-import que acababan de diseñar.
Pasaron las
semanas. Puntualmente, Cayo, tras hacer unos cuantos largos en una piscina municipal de la capital de España, ponía al
tanto a Ticio de las novedades. Su grado de desesperación iba en aumento. Sus
socios alargaban el regreso con diferentes pretextos. Él se sentía
apesadumbrado por su carencia de experiencia en el sector, y en la empresa en
general.
Por otra parte,
se le removían las entrañas cada vez que pensaba que debía abandonar aquel
proyecto en el que había ya desembolsado algún dinero, bastante tiempo y sobre
todo ilusión.
Otros prolongan
estas agonías a lo largo de meses y años. Cayo, gracias a Dios, cortó por lo
sano. Apenas comenzó el mes de septiembre -y a pesar de todos los cantos de
sirena, en forma de alabanza- que recibió de sus bronceados compañeros de
camino, abandonó aquel barco. Sus pérdidas se limitaron a unos cuantos cientos
de miles de pesetas. Nada comparado con lo que había aprendido. Muchas veces ha
reconocido que aquello fue su primer
Master. A un coste inferior al que había tenido aquel otro curso en el que nos
habíamos conocido. Ya tranquilo -llegó a tener períodos de insomnio-, tomó una
buena opción profesional que le ha llevado a un sector de actividad mucho más
acorde con sus capacidades.
Los otros han
acabado -como sucede cuando los planes estratégicos no están bien diseñados o
cuando no se implantan adecuadamente- "a bofetadas".
Una rápida
decisión salvó a Cayo de nuevos disgustos.
Título: Glengarry Glen Ross. (Éxito a cualquier precio).
