lunes, 31 de enero de 2011

Febrero 2011

El mes de febrero se promete apasionante en tres frentes: el de la investigación, pues espero culminar la última versión de la obra que sobre la Roma clásica vengo elaborando desde hace tres años. En poco tiempo, los posibles interesados podrán disponer en la editorial LID de un texto en el que muestro las múltiples enseñanzas que los gobernantes de la Roma monárquica, republicana e imperial tiene para las organizaciones contemporáneas. Ojalá levanté el mismo interés que mi estudio sobre la enseñanza de los Griegos para el management contemporáneo, pues esa obra ha interesado a lo largo de la última década a muchas docenas de miles de lectores a ambos lados del Atlántico.
Desde el punto de vista de intervenciones, comenzaré el día 3 con una conferencia en Mérida en la que compartiré estrado con Felipe González (ex presidente del gobierno de España) y Manuel Pimentel. Se trata de un magno congreso empresarial organizado en esa maravillosa ciudad fundada precisamente por los romanos. El tema que desarrollaré será el de las enseñanzas de esta crisis, y procuraré mostrar los modos en los que podemos salir reforzados de la misma.

El día 11 pronunciaré muy cerca de Madrid una conferencia para la Alta dirección de una de las mayores multinacionales del sector de la informática. Me han solicitado que explique mi modelo de diagnóstico organizativo Gestión de lo Imperfecto, y detalle cómo liderar en situaciones de incertidumbre como la actual.
Con carácter de abierto a los interesados, el 17 de febrero, jueves, tal como mencionaba en un comentario anterior, en la sede de la Escuela de Negocios de la Salle, en el norte de Madrid, se presentará, a las 19:00, la quinta edición del libro La soledad del directivo. Tuve el placer de escribirlo junto a José Aguilar y también él, obviamente, hablará durante el acto. Esta obra recibió en 2006, en Gran Bretaña, el premio al mejor libro Europeo de Gestión. Desde entonces se han sucedido las ediciones tanto en Europa como en América. Quien lo desee podrá estar con los autores y con otros interesados en nuestro trabajo como coachs de Alta Dirección. Tanto ATISA, empresa patrocinadora de esta edición, como LID editorial tienen todos los datos sobre el acto.

Como también anunciaba hace unos días, el 22 de febrero por la tarde, a las 18:30, en la sede de la EOI (Gregorio del Amo, 6), también en Madrid, se presentará el libro que Observatorio de RR.HH. ha publicado sobre el I Symposium Internacional que, con la asistencia de más de seiscientos profesionales procedentes de una docena de países de Europa y América, tuvo lugar sobre mi pensamiento el pasado 25 de febrero de 2010 en IFEMA. Esta obra recoge las ponencias de profesores del IE, IESE, ESADE, etc. y de muy diversos profesionales y expertos, entrevistas, y artículos aparecidos en revistas técnicas (Manager Business Magazine, Executive Excellence, etc.), noticias de Medios de Comunicación (El Mundo, ABC, Expansión…), etc. En la presentación participarán, entre otros, José Lozano, promotor del Symposium, Maite Sáenz, editoria, Eugenio de Andrés, socio director de Tatum, y Joaquín Oset, director de Gesfor y al igual que Eugenio, ponente en el Symposium.

Por último, el 3 de marzo por la mañana, en IFEMA, tendrá lugar el Symposium sobre Directores de Personas, promovido por AEFOL dentro de su magna feria. En su web pueden verse las condiciones de asistencia: http://www.expo-dp.com/ Entre otras, están previstas ponencias de Luis Poblador (dg de SFB), Susana García (dg de Svenson), Lourdes Molinero (dg de Agathos), Gabriel Ginebra (ex profesor del IESE), Marcos Urarte (presidente de Pharos), Ricardo Alfaro (director de RR.HH. de Asepeyo), Pablo Maella (profesor del IESE), etc. La conferencia de apertura correrá a cargo de José Aguilar.
En el tercer ámbito de mi actividad, el del asesoramiento a miembros de Alta Dirección mediante coaching, o a comités de dirección, también seguirá intensa durante las próximas semanas. Al ser fechas de ámbito profesional-privado, no tiene ningún sentido referenciarlas.
Ningún mes excluye la aparición de novedades de última hora, pero el rodrigón de las próximas semanas es el que acabo de reseñar. Hay tres ocasiones, como digo, el 17 y el 22 de febrero y el 3 de marzo, en el que por tratarse de actos abiertos, quienes lo deseen pueden asistir, y proseguir nuestra charla y mutuo aprendizaje también en persona.

lunes, 24 de enero de 2011

Organizaciones Falaces


Hace ahora 38 años, cuando yo rondaba los 12 de edad, formulé ante mis progenitores un radical comentario en torno a la Guerra Civil española, sobre la que había leído un breve texto. Mi padre, q.e.p.d., me aconsejó con su habitual delicadeza que antes de realizar afirmaciones sobre una cuestión es bueno informarse con todo el detalle posible.


Ese fue el detonante de una costumbre que he mantenido desde entonces: cada vez que un tema me interesa procuro leer no menos de una veintena de los libros de referencia sobre la materia. En muchas ocasiones, mi afán por conocer en profundidad alguna cuestión específica me ha llevado a que ese número se multiplicase por cinco o incluso por diez. Así, por mis manos han pasado docenas, o en algunos casos centenares de libros, sobre la Guerra Civil; los Templarios; el Imperio romano; la I Guerra Mundial; organizaciones de servicios (también de carácter religioso: Jesuitas, Escolapios, y otras más recientes, como los propagandistas, Los legionarios y otras semejantes); la Grecia clásica; el comienzo y desarrollo de la formación de directivos en el mundo contemporáneo; etc.


No debía de tener más de trece años cuando comenzó mi interés por la II Guerra Mundial, y más en concreto por sus antecedentes. A saber, qué hizo posible que un país como Alemania fuese transformada por una banda de criminales sin escrúpulos encabezada por un cabo austriaco. Entre las numerosísimas obras que desde aquellos lejanos tiempos he estudiado, se encuentran la práctica totalidad de autobiografías de personajes del momento –Speer, Guderian, Von Manstein, Kesselring…-, además de muchos otros títulos firmados por Laurence Rees, Kershaw, Curt Riess, Juan Baráibar, Álvaro Lozano… Es decir, por los principales estudiosos de aquellos sucesos.


Entre los múltiples temas que componen el entramado de aquellos excepcionales momentos, hay uno que siempre me ha provocado particular curiosidad: ¿cómo es posible que gente aparentemente normal fuese capaz de votar masivamente a un partido como el nazi? Ese interrogante también me lo he formulado en ocasiones al ver profesionales, incluso de gran valía, que ante determinada cuestión (por ejemplo, las indicaciones de una organización de tendencias sectarias) parecen bloquear su capacidad de razonamiento en cuestiones específicas, a la vez que en otras mantienen una objetiva visualización de la realidad. Porque, lo mismo que sucedió a destacados germanos (incluyendo médicos, abogados, militares…) sucede periódicamente con otras organizaciones que consiguen la pleitesía de grandes mentes en cuestiones concretas.


Espigando de un lugar y otro, he descubierto algunas respuestas que alumbran en parte el tema. Una procede, precisamente de quien fue denominado con acierto el Mefístofeles moderno, Jospeh Goebbels. Escribió este siniestro propagandista (como le gustaba ser llamado):



“Evidentemente, es cuestión de gustos el admirar una propaganda que,
al encerrar herméticamente a campesinos y obreros lejos del mundo exterior, y al
repetirles de continuo grase vacuas acerca de su salvación y de la felicidad
universal, etc., ha logrado engañarlos, haciéndoles creer que este estado de
cosas constituía el paraíso en la tierra. No es posible emitir un juicio
personal sino por medio de comparaciones. Aquí, se carece totalmente de medios
de comparación
. El campesino –o el obrero- se parece a un hombre preso
en un sótano oscuro. Tras varios años de cautiverio, es fácil
convencerle de que una lámpara de petróleo, o de aceite, encendida, es la luz del sol…
Una inteligencia nacional susceptible de luchar contra ese
sistema, ya no existe. Toda la nación se halla penetrada por una red de
informaciones que abusan de la confianza de los niños contra sus propios
padres”.



Este texto fue escrito el 19 de julio de 1942. Difícilmente podría darse mejor definición de lo que Goebbels pretendía con su trabajo. Sin embargo, él lo escribió para explicar lo que “por alma rusa cabe entender”. Y es que comunismo y nazismo son más parecidos en lo esencial de lo que cabría pensar a primera vista, al igual que muchas otras organizaciones que creen no responder ni a una ni otra ideología.


Algunas organizaciones, independientemente de la orientación ideológica y de los objetivos que se propongan, se tornan falaces cuando la dignidad de la persona queda en entredicho. Y es que la supuesta bondad colectiva, cuando los medios no son los adecuados, puede llegar a convertir un proyecto maravilloso en una perversidad colectiva. En el caso nazi tanto fines como medios eran inaceptables. Hoy en día, en algunas organizaciones con fines buenos son las aplicaciones y los instrumentos los que tornan perverso el proyecto.

viernes, 21 de enero de 2011

3 Oportunidades para Vernos en Madrid

En los próximos días, como ha sucedido en los dos meses que lleva funcionando el blog, comentaré sobre algunas de mis actividades de febrero. Hoy me limito a indicar tres fechas en las que, en febrero y marzo, participaré en foros abiertos. Los interesados que lo deseen pueden tomar nota de esos días, lugares y horas. Serán ocasiones de reencontrar amigos o de conocer a otros profesionales ocupados en la mejora de personas y organizaciones.

El día 17 de febrero, jueves, en la sede de la Escuela de Negocios de la Salle, en el norte de Madrid, se presentará, por la tarde, la quinta edición del libro La soledad del directivo. Siento particular afecto por esa obra. En primer lugar, porque tuve el placer de escribirla junto a José Aguilar. En segundo, porque recibió en 2006, en Gran Bretaña, el premio al mejor libro Europeo de Gestión. A principios de diciembre del año pasado tuvo lugar una presentación promovida por ATISA en Valladolid. Ahora, quien lo desee podrá estar con los autores y con otros interesados en nuestro trabajo como coachs de Alta Dirección.

El día 22 de febrero por la tarde, a las 18:30, en la sede de la EOI, también en Madrid, se presentará el libro que Observatorio de RR.HH. ha publicado sobre el I Symposium Internacional que, con la asistencia de más de seiscientos profesionales procedentes de una docena de países de Europa y América, tuvo lugar sobre mi pensamiento el pasado 25 de febrero de 2010 en IFEMA. Esta obra recoge las ponencias de profesores del IE, IESE, ESADE, etc. y de muy diversos profesionales y expertos, entrevistas, y artículos aparecidos en revistas técnicas (Manager Business Magazine, Executive Excellence, etc.), noticias de Medios de Comunicación (El Mundo, ABC, Expansión…), etc. En la presentación participarán, entre otros, José Lozano, promotor del Symposium y Eugenio de Andrés, socio director de tatum.

Por último, el 3 de marzo por la mañana, en IFEMA, tendrá lugar el Symposium sobre Directores de Personas, promovido por AEFOL dentro de su magna feria. En su web pueden verse las condiciones de asistencia: http://www.expo-dp.com/
Entre otras, están previstas ponencias de Luis Poblador (dg de SFB), Susana García (dg de Svenson), Lourdes Molinero (dg de Agathos), Gabriel Ginebra (ex profesor del IESE), Marcos Urarte (presidente de Pharos), Ricardo Alfaro (director de RR.HH. de Asepeyo), Pablo Maella (profesor del IESE), etc. La conferencia de apertura correrá a cargo de José Aguilar.

Espero que podemos vernos en alguna de ellas.

lunes, 17 de enero de 2011

Rightsizing y las propias aspiraciones o Alejandro Magno y Mesopotamia


En Alejandro Magno confluyen muchas circunstancias, que hacen de él un personaje clave en el final de una época en la historia del mundo antiguo y en el comienzo de una nueva. En aproximadamente una década, los macedonios, bajos sus órdenes, dominaron Grecia y el Oriente aqueménida con el valle del Indo. Pero hay más: Alejandro señaló un modelo de monarquía sagrada, despótica, con plenos poderes sobre las fuerzas armadas. Eso marcaría profundamente la evolución del mundo antiguo hasta su conclusión, siglos después.

Filipo II, que había contado con el asesoramiento de Aristóteles, murió asesinado. Además de abrir una profunda crisis constitucional en Macedonia, quebró de golpe los proyectos que sobre Asia tenía el fallecido. Amyntas, hijo de Pérdicas, y los generales Atalo y Parmenio, pusieron las zancadillas que pudieron al ascenso de Alejandro. Pero Antípatro, antiguo amigo de su padre y ahora suyo, le garantizó el poder. A eso había sumado Alejandro algunas promesas más bien vacuas, pero que le proporcionaron los plácemes del pueblo. Utilizó el truco de siempre: la exención de impuestos.

La confederación de Tesalia y la liga de Corinto pronto le rindieron vasallaje, apenas vieron que el joven emperador apuntaba maneras y no estaba dispuesto a ceder fácilmente el terreno. En la primavera del año 335, manifestó su capacidad estratégica asegurando las fronteras hasta el Danubio. Pero estaba escrito que no se tomase descanso. Cuando parecía que comenzaba un tiempo de tranquilidad, estalló la rebelión de Tebas. Todo provocado por la falsa noticia de su muerte y la labor de zapa realizada por los aqueménidas. El castigo arrasador sobre los díscolos hizo brotar -si bien involuntariamente- la pleitesía rendida de los Estados helénicos.
Acabar con Persia era el mejor modo de asegurarse la paz en Grecia bajo la dominación de Macedonia. Y también de controlar a Parmenio, que seguía inquietando a Alejandro en su propia tierra.

Con la mitad del ejército nacional macedonio e importantes tropas de tesalios y de pueblos bárbaros limítrofes con el norte macedonio, llegaba a Asia Menor en el 334. El resto del ejército que él consideraba fiel quedaba en casa para asegurar que nadie decidiese levantarse aprovechando su partida. Al frente dejó a su fiel Antípatro.
Dario III consideró a Alejandro como un niñato envalentonado, y ni siquiera movilizó tropas. El Magno forzó la las cosas para provocar la batalla directa con las fuerzas satrápicas de Frigia y Lidia, junto al río Granico. El triunfo implicó la caída del Imperio Persa en Anatolia occidental. Y, como siempre el triunfo atrae aplausos, las ciudades griegas se pasaron en pleno al partido de Alejandro.

Licia, Caria, Pamfilia y la Gran Frigia son nombres emblemáticos de sucesivos triunfos de las tropas del aún joven general. Dario III, al frente de sus mesnadas, sin preparación ni información suficiente, se le enfrentó. Alejandro, aprovechando el factor tiempo obligó al monarca a presentar batalla en la estrecha llanura costera de Issos. Aniquilada la flota fenicia en el Egeo, Alejandro se apoderó de diversas ciudades estratégicas de la costa fenicia, salvo Tiro, que tardaría ocho meses en ceder.

Egipto, Babilonia, Persia y Media cayeron en manos de Alejandro en un par de años. Pero su intento de crear gobiernos dictatoriales de corte aqueménida, en vez de la orientación democrática más propia de Grecia y Macedonia, sería el detonante de la crisis que sacudiría su poder. Pero no fue todavía plenamente consciente, porque se enfrascó en la persecución y aniquilación de Dario III que por entonces había reunido un importante ejército en Babilonia.

Al recibir la noticia del asesinato de Dario III, se proclamó heredero legítimo, y sustituyó a los generales de su padre por otros leales a su persona: Hefesto, Tolomeo, Crátero y Pérdicas. Carente de referente ético, tras simular un intento de asesinato contra su persona, mandó torturar a Filotas, que terminó por acusar a su padre, Parmenio. Despejaba así el camino para crear una monarquía despótica y universalista de tipo oriental. En esa carrera alocada hacia el poder, iría alejándose de su pueblo, de aquellos que le habían ayudado a desarrollar un imperio que pronto empezaría a desmoronarse.

Se cuenta que por entonces, uno de los generales de su generación, recién
nombrados, tuvo con él la siguiente conversación:
-¿Por qué conquistaste
Persia?
-Porque de ese modo conseguía la paz en Grecia, habría respondido
Alejandro.
-¿Y por qué conquistaste Egipto?
-Para mantener el poder
sobre Persia...
(...).
-Y ahora, ¿qué haremos?
-Conquistar la India,
fue su respuesta.
-Y tras lograrlo, ¿qué pretendes?
Más pausado, apuntó:
-Dedicarme a charlar amigablemente con mis amigos.
Ante lo cual, comentó
su interlocutor:
-¿Y no era esa posible desde el principio sin
necesidad de haber llegado hasta aquí
?

Pero no hizo mucho caso Alejandro de aquellos consejos. Tras reposar brevemente en Drangiana, se puso en marcha hacia Kandahar, capital de Arachosia. Conquistada la ciudad, franqueó el Hindo-Kusch y se lanzó a la conquista del Turán. Para asentar las conquistas casó con Roxana, hija del poderoso sátrapa Oxyartes.

Con 120.000 hombres penetró en el valle del Indo, zona tributaria en tiempos precedentes de los Aqueménidas, con el deseo de controlar las vías de acceso a través del Afganistán. Pronto tendría lugar el encuentro con Poros, apostado al otro lado del Hydaspes, con un ejército apoyado por más de cien elefantes. Vencida la batalla, Alejandría Bucéfala y Alejandría Nicea, surgieron para convertirse en puntos de vigilancia y control del paso de Hydaspes.

Tras mil sinsabores por no haber diseñado bien la logística, tuvo Alejandro que retirarse, pero en vez de hacerlo por la ruta ya verificada de Kandahar, lo hizo por un nuevo camino, cerca del mar, entre el Indo y el golfo Pérsico. Aquello se convirtió en un infierno. Llegaron a faltar alimentos, y tras múltiples sufrimientos alcanzaron el oasis de Carmania.

Pensando que estaba muerto en medio de tantas aventuras, muchos habían intentado rebelarse contra el poder constituido. Harpalo había llegado a pensar en crear un Imperio en torno al Creciente Fértil, orientado hacia el Mediterráneo. Alejandro impuso enseguida su autoridad, y organizó una política mucho más liberal que la precedente, ordenando el regreso de los exiliados y la devolución de los bienes confiscados.

Para asegurar sus conquistas -pensó-, nada mejor que ligar a los mandatarios a su persona. Así, tomó por esposas dos princesas aqueménidas e hizo repetir semejante operación a sus compañeros de fatigas. Algunas crisis políticas se acumularían en estos momentos, promovidas por gentes que no aceptaban los modos y objetivos del dictador.
Con las botas puestas murió. En las víspera del día en el que saldría para conquistar Arabia, falleció a causa de un ataque de paludismo (algunos dicen que envenenado por el mismísimo Antípatro).

Tal vez había tenido razón aquella voz que le había aconsejado redimensionar sus expectativas y procurar ser feliz sin pretender siempre nuevas metas, sin proponerse permanentemente retos más altos e increíbles. No le hubiera resultado fácil, teniendo en cuenta su inmensa ambición. Como tampoco le es fácil a nadie el hacerlo, pues quién más quién menos siempre está considerando nuevos objetivos que estimulen en el corto plazo sus deseos de vivir.

Alcanzar un equilibrio armónico no es siempre andadero, porque muchas veces se presentan como radicalmente importantes, decisiones o comportamientos que deberían esperar. No saber decir que no, con educación y sensatez, es uno de los mayores obstáculos para no caer en ese stress en el que demasiados ejecutivos y empresarios se debaten cada día.

Como he señalado en diversas ocasiones, la gran aspiración de una vida no debería ser llegar a convertirse en el más rico del cementerio, sino sencillamente en el más feliz.

Si no se miden bien las aspiraciones, se corre el grave riesgo, además, de caer en brazos de esa envidia que destroza comportamientos y relaciones: Es Mesopotamia la hija de una sacerdotisa de Afrodita, y hermana de Tigris y Éufrates. Había sido dotada la tal Mesopotamia de tan gran belleza que varios jóvenes se disputaban su mano (aunque esto tampoco debería sorprender mucho porque lo difícil es que no sea bella una moza joven...). Para elegir, aceptó la muchacha la presencia de un juez recto e imparcial. Boroco recibió tal encargo. Hizo Mesopotamia tres regalos: al primero, una copa; al segundo, la corona de su cabeza; al último, un beso. Le pareció al encargado de decidir que era éste último el más agraciado. Pero como los rivales no aceptaron la decisión, se batieron entre sí y murieron los tres.
Mesopotamia quedó soltera...

lunes, 10 de enero de 2011

Cine y Empresa: Algunos Hombres Buenos


Título: Algunos hombres buenos
Director: Rob Reiner
Intérpretes: Tom Cruise, Jack Nicholson, Demi Moore, Kevin Bacon, Kiefer Sutherland, Kevin Pollak, James Marshall, J.T. Walsh, Christopher Guest, J.A. Preston.
Año: 1992
Aplicable a: Asesoramiento jurídico. Dirección Por Amenazas. Obediencia. Poder y liderazgo. Profesionalidad. Sinceridad. Valores.


El Teniente Daniel Kaffee (Tom Cruise) es un abogado poco bregado a quien le es adjudicada la defensa de dos soldados acusados del asesinato de un compañero. La Comandante Gallowey (Demi Moore) intentará establecer la verdad del caso, pero ambos tropiezan con el orgulloso Coronel Nathal R. Jessep (Jack Nicholson), quien no está especialmente interesado en el esclarecimiento. Los acusados afirman que cumplían órdenes de Jessep y que la muerte de su compañero fue un accidente.

En torno a este argumento van abordándose diversas cuestiones sobre la jerarquía en las organizaciones, el sentido del deber, los límites de la obediencia, las estructuras no formales, los implícitos en las decisiones, etc. Por ejemplo: no se habla de castigos físicos personales en las ordenanzas, pero tampoco de la existencia de un determinado número de comedores, y los hay. El refugio en la letra escrita puede servir en una defensa jurídica, pero nunca ante uno mismo cuando actúa incorrectamente. El escudo de una legislación apabullante o de una palabrería vacua nunca aplaca el clamor de la conciencia.

El marine Martínez, de origen hispano, está harto de sufrir humillaciones de sus superiores. Acude a algo que en una organización como el ejército –y también en otras instituciones- es grave delito: poner en conocimiento de los superiores que hay mandos intermedios que se comportan incorrectamente. Esto, que sin desmentir la autoridad de nadie, debería ser cauce habitual para evitar abusos, se torna motivo de escarnio. Jessep ordena-consiente que le sea aplicado un código rojo, es decir, una pena corporal por parte de sus conmilitones. Éstos, por exceso de celo en el cumplimiento, acaban con la vida de Martínez. A partir de ahí todo se vuelve una inmensa mentira en la que cada uno intenta salvar su propio interés. En algunos casos, bajo el aparente altruismo de evitar que el ejército se vea salpicado por un hecho tan poco explicable. Otras organizaciones, obsesionadas igualmente por su buena imagen, también dañan gravemente a aquellos a quienes dijeron defender.

Quizá puede señalarse que el único error de Martínez haya sido comprometerse a revelar quién cometió el grave error de disparar innecesariamente contra los cubanos (la acción se desarrolla en una base marine en ese archipiélago).

El razonamiento de Jessep parece inapelable:
-Ha muerto porque no tenía código, no tenía honor.
Se encuentra convencido de estar defendiendo los intereses de Occidente, frente al salvaje comunismo. Declara sin ambages que él no puede bajar la guardia cuando:
-A 400 metros de distancia se encuentran miles de cubanos adiestrados para matarme.
Algo de clarividencia debe quedarle, porque, a la hora de la verdad, en vez de reconocer los hechos, acude a la mentira. Afirma que la orden de traslado había sido dada, cuando es falso.
Su código es radical: Unidad, Cuerpo, Dios, Patria. Con esas coordenadas, la penalización de cualquiera que no respete las indicaciones y normativas es lo adecuado. Nos encontramos ante un caso de fundamentalismo, entendiendo por éste la creencia ciega en el funcionamiento de un sistema en el que lo más importante no son las personas, sino el cumplimiento de lo indicado.
Muchas son las enseñanzas para el gobierno de las organizaciones. Entre otras:
1.- La obediencia no debe ser ciega. Existen valores y principios que están por encima de las imposiciones. Nadie tiene por qué renunciar a sus convicciones. En esta película, al igual que en Vencedores y vencidos, está apuntándose a la existencia de una ley natural que se encuentra por encima de los reglamentos, aunque éstos vengan dictados con apariencia de autoridad.
2.- Con frecuencia, los responsables de las decisiones, cuando éstas se revelan equivocadas, acuden al expediente de lavarse las manos, como si no fuese con ellos. Muchos especialistas hay en escabullir el bulto cuando son puestos al descubierto. Aquí, los intentos de Jessep de hacerlo así acaban en fracaso, por prepotencia.
3.- El mundo admite ser contemplado desde perspectivas diversas. No cuestionarse que la propia puede ser errada es un modo de limitar las posibilidades de profundizar en el análisis de la realidad.
4.- En muchas ocasiones, las instituciones pueden estar dispuestas a renunciar a la verdad en pro de la defensa de su imagen pública.
5.- La obsesión por la jerarquía no debería exceder ciertos límites (nada fácil, por cierto, de ser definidos). Entre poner en tela de juicio todo lo que se indica, y aceptar pasivamente cualquier orden, por irracional que ésta sea, hay alternativas.
6.- Motivar a la gente es uno de los retos más importantes de cualquier organización. Triste es que la solución de ese desafío, sea tan patéticamente simplificado como:
-Aquí, u obedeces o haces el petate.
La Dirección Por Amenazas-DPA puede llevar a comportamientos adiestrados, pero difícilmente logra arrancar deseos de movilización por encima de lo estrictamente debido.
7.- La jerarquía aquí propuesta es simplona: mi comandante, y Dios... Invertir ese orden, podría, para empezar, facilitar la recuperación del sentido común.
8.- El proceso es ganado gracias a pequeños detalles: los que van surgiendo de las contradicciones internas en la declaración de Jessep. Si no se hubiera atendido a esas ‘pequeñeces’, el juicio probablemente habría quedado resuelto en contra de los defendidos.
Sorprende en este metraje, como en tantos otros, la capacidad de autocrítica de los norteamericanos Desmerece la falta de soluciones. Quizá su pragmática formación les permite ser claros en lo que denuncian, pero menos espabilados a la hora de encontrar propuestas.

domingo, 2 de enero de 2011

Enero 2011

El año que comienza será, desde muchos puntos de vista, de transición. En vez de esperar a que sucedan cosas, es aconsejable procurar –en la medida de lo posible- que estás acaezcan. Por eso, los cambios, tanto desde el punto de vista personal como profesional, deberían pillarnos trabajando. Entre otros motivos, porque a quien no rema se lo lleva la corriente.


Todo esto, para decir que es un periodo que reclamará esfuerzo y no rutinas agoreras; ilusión y no cinismo; juventud mental y no artrosis neuronal…


Para mí, enero va a ser, Dios mediante, un tiempo de mucho trabajo intelectual y práctico. De un lado, para preparar la inminente presentación en Madrid de La Soledad del directivo (de cuya fecha concreta informaré en cuanto yo mismo la conozca). Reuniones con comités de dirección de media docena de empresas, el mes se verá salpicado también por la intervención ante un grupo de directivos de una multinacional americana en un Master que les lleva de Varsovia a Nueva York pasando por Talayuela (y no es broma, sino dato fehaciente y alentador para una de nuestras industrias patrias).


Intervenciones en Zaragoza, Murcia y otras ciudades de España están pendientes de última confirmación, porque el paréntesis Navideño parece hibernar momentáneamente los proyectos.


Además, espero poder dar los últimos toques al libro que llevo tres años preparando sobre enseñanzas de la Roma clásica para las organizaciones contemporáneas.


¡Qué tengamos todos un buen 2011!