lunes, 27 de febrero de 2012

PROGRESISTAS Y CONSERVADORES

Con frecuencia, se emplean expresiones que parecen inapelables, como si un término cubriese de bondad cualquier tipo de decisión. Es el caso del término progresista. Frente a él, el calificativo de conservador es un insulto del que el acusado deberá defenderse, si es que puede…

En realidad, lo nuevo no es bueno por ser nuevo. Ni lo antiguo es malo por proceder del pasado. La conveniencia o no de determinadas opciones no depende del momento en el que fueron propuestas, ni tampoco de que algunos las califiquen –a veces fruto de la ignorancia y con más frecuencia de la mala fe- de progresista o de conservadora.
En estos últimos meses, para tratar de calificar decisiones políticas y/o estructurales están empleándose a fondo los demagogos. ¿Es conservadora una reforma laboral que lo que pretende es precisamente desembarazarse del anquilosamiento paternalista-franquista, que luego fue curiosamente asumido por sindicatos autoproclamados de izquierdas? ¿Es conservador, y en consecuencia recusable, defender la vida de un inocente y proponer a la madre medios para que desee llevar adelante su embarazo?
¿Es conservador, y por tanto menos merecedor de respeto, un juez que pretende defender el Estado de Derecho mediante la aplicación de la ley? ¿Quién ha dicho que sea progresista que alguien campe por sus respetos sin aceptar los límites que la Constitución ofrece?
¿Fue Stalin progresista por condenar a millones de campesinos soviéticos a la muerte por hambre? ¿Fue Mao progresista por hacer lo mismo en China? ¿Fue Hitler conservador al provocar una de las peores guerras de la historia de la humanidad? Fueron los tres, sin más, perversos dirigentes a los que un calificativo no puede tratar de redimir.
Antes de aplicar o aceptar un calificativo, sería bueno dedicar un minuto a la reflexión. Desafortunadamente, para muchos, políticos o no, el único tiempo del que no disponen es el que deberían aplicar a ese objetivo que nos convierte en humanos y no en seres gregarios. Como tantas veces se ha dicho: ¡Piensa lo que quieras, pero piensa! ¡Que no nos vivan la vida!
Javier Fernández Aguado

jueves, 23 de febrero de 2012

MIS LIBROS DISPONIBLES


En las últimas semanas, he recibido numerosas peticiones de información sobre la disponibilidad de mis libros. Como, efectivamente, hay bastantes agotados realizo aquí una recopilación de los que pueden encontrarse actualmente en librerías, y también en formato ebook.
En la editorial Pirámide sigue disponible la última edición : Dirigir personas en la empresa
En la editorial Narcea sigue en venta: Fundamentos de organización de empresa. Breve historia del Management
En la editorial WoltersKluwer: Management a través del cine
En la colección que la Editorial LID creó con mi nombre, se pueden encontrar las últimas ediciones de:
- 1010 Consejos para un emprendedor
- La soledad del directivo (escrito con José Aguilar)
- Patologías en las organizaciones (escrito con Marcos Urarte y Francisco Alcaide)
- Roma. Escuela de Directivos
- La versión que realicé de Ética a Nicómaco, de Aristóteles
También están disponibles:
- Formar directivos y otros ensayos, Instituto Bravo Murillo
- El alma de las organizaciones, MindValue
- Enseñanzas de los Templarios para organizaciones contemporáneas, MindValue
- La felicidad posible, MindValue
- Liderazgo. Mil Consejos para un directivo, Interban
- I Symposium sobre el pensamiento de Javier F.A., Observatorio de RR.HH.

Las obras aquí mencionadas están disponibles en la librería Diálogo en Madrid (Diego de León, 2 / 28006 Madrid).
Las publicadas en LID, Pirámide y Narcea pueden encontrarse también en las principales librerías de España.
Por último, si alguien desea adquirir Roma. Escuela de directivos en ebook, la web donde puede comprarse es: http://www.ebookslideditorial.com/Books/978-84-8356-557-5
En las próximas semanas aparecerá el libro que, también en la editorial LID, he escrito con Lourdes Molinero: La sociedad que no amaba a las mujeres. 
Los interesados en el estudio que sobre Feelings Management realizó Gesfor y el IESE, puede encontrarlo, de forma gratuita en www.javierfernandezaguado.com al igual que el libro que sobre el I Symposium sobre mi pensamiento fue editado por Observatorio de RR.HH.
Confío en que esta información sea de utilidad para los interesados en mi trabajo.
 
Javier Fernández Aguado




lunes, 20 de febrero de 2012

CUBE

Título: Cube
Director: Vicenzo Natali
Intérpretes: Maurice Dean Wint, Nicole De Boer, Nicky Guadagni, David Hewlett, Andre Miller, Julian Richings, Wayne Robson.
Año: 1997
Temas: Constancia. Equipos. Esfuerzo. Esperanza. Poder y liderazgo.
 
No muchas películas dejan una sensación tan extraña en el espectador como ésta. Un grupo de personajes, reunidos no se sabe por qué misterios del azar, se encuentran en un ambiente desconocido y hostil. Una serie de cubos interconectados entre sí parecen llenos de trampas. Pasar de uno a otro puede suponer un riesgo importante: nadie sabe los peligros que pueden alzarse tras la siguiente ventana.
El metraje, de 97 minutos, mantiene en vilo permanentemente, con una mezcla de terror, aventura, drama...
Lento en su desarrollo, se ofrecen oportunidades de reflexión sobre ese sutil sendero por el que camina la persona, en el que a veces se siente inclinada a realizar actos de sublime heroísmo, para caer en el más simplón de los egoísmos un poco más tarde.
Así se van describiendo los personajes, que reflejan modos diversos de contemplar el entorno, en función de la formación recibida y de los hábitos adquiridos antes de haberse incorporado a ese peculiar entorno.
Las dotes de liderazgo son necesarias para poner en marcha a aquellas personas, y no quedar abandonadas a un pasivo desánimo. Pero, una vez que se lanzan hacia delante, hay que ir pactando. Al final uno tomará la decisión, pero deben de tenerse en cuenta las perspectivas de los demás.
 Muchas son las enseñanzas que pueden obtenerse de este casi-documental:
            1.- Para salir adelante, es fundamental que se establezcan cauces de colaboración.
            2.- En las batallas siempre algunos caen. No es aconsejable dejarles abandonados, tanto desde un punto de vista humanitario, como también por una causa práctica: si los demás ven que quien tiene dificultades no es ayudado, procurarán cubrirse las espaldas para cuando ellos tengan problemas.
            3.- La vida es una lucha permanente. En ocasiones hay periodos de calma, pero son más frecuentes los de agitación. En el transcurrir de los años, es preferible que los golpes lleguen pronto, porque es más fácil asimilarlos, y predispone para, en el futuro, actuar de mejor manera.
            4.- Lo que uno sabe, le es útil en un ámbito muy definido. Sacado de ese entorno, cualquiera siente que debe reinventar todo lo que hasta ese momento sabía. En esas circunstancias de tensión se descubre realmente lo que cada uno es, arrancada ya la máscara que se ha ido construyendo para desenvolverse en un determinado ámbiente o trabajo.
            5.- El destino no está escrito. Pueden diseñarse los esquemas por los que a uno le agradaría que su existencia se desarrollase, pero no es extraño que periódicamente surjan situaciones en las que lo aprendido no es útil para acertar en el siguiente paso.
            6.- Los conocimientos previos, aunque no sean directamente empleables, pueden servir para encontrar soluciones. En este caso es la experiencia matemática de Leaven lo que podría quizá sacarles del embrollo... El resto hay que verlo.

Una película, en fin, que merece la pena, no como distracción, sino como ocasión de catarsis. Quizá, por ponerle un pero, se carga demasiado la mano en una visión negativa y ceniza de la realidad: también hay momentos buenos, y gente estupenda, y circuntancias en las que las trochas son particularmente andaderas.

La película fue merecidamente reconocida con el premio a la mejor película y el mejor guión del 98 de cine fantástico en el "Festival de Sitges".

lunes, 13 de febrero de 2012

LA DUREZA EN EL JUICIO. El ejemplo de Anaxáreta




 En general, el culpable de lo que sucede es siempre el ausente. En el mundo de la empresa suele ser el último despedido, o el último que abandonó la Compañía (pero sólo hasta que otro se va o es expulsado, pues es éste quien pasa a ser el chivo). Cuando no es así, suele ser un subordinado, y en este caso ya importa menos que esté o no presente: sobre todo para aquellos directivos que consideran que en su puesto le es permitido el lujo de pisotear a otros. No pocas veces serán los mismos que proclamen en las Juntas de Accionistas:

            -El principal activo de esta Compañía son las personas que en ella trabajan...

Con mucha frecuencia se juzga de manera descarnada no sólo sobre los hechos sino también -y esto es peor- sobre las intenciones. Se contemplan con grandísima indulgencia los propios errores, fallos, equivocaciones... Y se considera malvado a aquel que... hace lo mismo (o una centésima parte) de lo que uno se exculpa. Un ejemplo para empezar: cierto docente, directivo de una universidad privada española, cerraba la puerta de su clase apenas comenzaba la lección, para que los alumnos retrasados no interrumpieran su mediocre exposición. Pero, ¡ay de aquel profesor que se le ocurriera hacer lo mismo! Era inmediatamente recriminado por no entender a los muchachos.

 Ese tipo de contradicciones vitales son más habituales en la medida en que el directivo tiene menos luces (a veces añado, casi ni las de posición...). Eso le lleva a aplicar varas de medir radicalmente diferentes si se trata de su caso (o el de algún pariente, amiguete o conocido) o del de otra persona que no esté dispuesto a entrar al juego de permanecer pasivamente bajo el ámbito del gobernante con complejo de gallina clueca cruzado con perro del hortelano: ni hacen ni les gusta que otros hagan, porque entonces queda más claramente al descubierto su  escasa capacidad de trabajo, o de cerebro, o de esfuerzo.

Directivos hay que ganan cifras desmesuradas -muchas veces han ascendido a base de no pesar-, que riñen desconsideradamente a alguien -normalmente más valioso-, porque ha gastado una cifra insignificante y además por el bien de la compañía.

 Sea como fuere, cuanta menor es la capacidad intelectual, mayor es la radicalidad en los juicios. Aunque la empresa no puede vivir ajena a la necesidad de incrementar sus ingresos (ése es su fin natural y si no lo cumple dejará de existir), tampoco debería convertirse en un ámbito donde cualquier atisbo de comprensión se observa con malos ojos. Es más, los buenos directivos son precisamente aquellos que mayor capacidad tienen de ponerse en lugar del otro. De ese modo aprenden a mandar con más delicadeza y son obedecidos con mejor y más esforzada voluntad. La capacidad de empatía, sin embargo, sólo surge en gente formada, no en patanes aunque habiten despacho de Consejero-Delegado.

Era Anaxáreta una muchacha chipriota, perteneciente a una familia descendiente de Teucro, fundador de Salamina de Chipre. La chiquita en cuestión no había hecho más que nacer con suerte, pero se verá enseguida que aquello lo consideraba como algo merecido, y se le había subido a la cabeza. Triste realidad la de quienes -con mérito de su parte o sin él- consideran que los demás han de rendirles pleitesía. Quien se considera por encima de todos y de todo acaba por ser, cuanto menos, el hazmerreír explícito o implícito de los demás.

 La tal Anaxéreta debía de haberse tragado el palo de una escoba porque no tenía ojos sino para sí misma.

Un joven del lugar, capaz de contemplar sólo la belleza externa -porque la mozuela no debía de estar mal- era sin embargo miope para la interna (con falsa etimología se ha dicho que el origen de novio es: no-vio), porque de otra manera hubiera huido de aquella que ocultaba bajo sus bellas y atractivas curvas un nido de serpientes venenosas. Respondía el desdichado al nombre de Ifis.

  Gozaba la muchacha haciendo sufrir al enamoradizo joven, despreciándolo cuanto podía y si era a las claras y en público más disfrutaba en su maldad.

 Al cabo, desesperado y desanimado ante tantos e injustos desprecios, decidió aquel hombre poner fin a sus desdichas. Lo hizo de una manera tremenda: ahorcándose ante la puerta de la casa de aquella que le despreciaba.

Cualquiera con un poco de sensibilidad hubiera reaccionado cuanto menos con pena. Esta desdichada -como ciertos directivos que no ven hombres, sino números bajo su escabel- en vez de preocuparse por lo sucedido se alegró en el fondo de su alma. Aquello alimentaba su ego enfermizo: pensaba que hacía elevar su imagen ante las demás chicas de la zona.

Sin la menor compunción, decidió Anaxáreta asistir al espectáculo del entierro, como quien acude a algo que le entretiene. El resto de la población se hallaba entristecida por los sucesos, y los llantos de los más compasivos chocaban inútilmente contra  la dura e impasible roca del corazón de la criatura vanidosa sin calar lo más mínimo en su ánimo. Las lamentaciones de los otros, más que removerla la halagaban: aquel miserable había reconocido ante todos que una vida no valía nada ante la belleza inapreciable de ella misma.

 Aquella señorita, al igual que muchos ejecutivos, olvidaba que la persona está formada por un equilibrio inestable entre sentimientos, voluntad y razón. Cuando esa armónica estructura se estropea, ya nada funciona. En las entidades mercantiles -al igual que en la vida- es preciso estar atentos para evitar las rupturas. Tan malo sería que un directivo sufriera hasta el llanto al despedir a un empleado como que por dejar en la calle a una persona -con derechos y deberes como él mismo tiene- no se sintiera lo más mínimamente afectado, como si aquello no fuera con él. Más grave es el caso, si cabe, cuando resulta que ejecutivos despóticos reciben remuneraciones sorprendentemente infladas mientras que los empleados son pagados con salarios de hambre y despedidos con motivaciones fútiles.

 Malo puede ser en la empresa ser excesivamente sentimental, pero infinitamente peor ser frío como un tempano, y esto por muchos motivos. Apunto dos. Primero, porque quien no es capaz de removerse por los problemas ajenos, se pierde también las mejores alegrías, porque éstas proceden no tanto de éxitos materiales, sino del sentirse querido y comprendido: con su insensibilidad se han hecho incapaces de entender eso. Sucede, en segundo término, que a quienes son frígidos para lo que no afecta a sus raquíticos intereses, suelen estallarles los sentimientos cuanto menos se lo esperan con una potencia de fuerza telúrica que los descentra de una vez por todas.

Cierto directivo fue cumplidor hasta el final en su tarea de despedir a una serie de empleados. Parecía que era capaz de maltratar a otros sin mover un músculo. Cierto día, cruzándosele una moza por delante, perdió los papeles, abandonó el trabajo, la familia, los deberes comprometidos y se fue detrás de unas faldas cuando ya no era un niño. Quien parecía que no tenía corazón, le explosionó en las manos, causando además daño a bastantes personas, como antes lo había hecho con otras que estaban asombradas de que siguiese siempre su propio interés e incluso disfrutase con obligaciones que a otro le hubieran revuelto las tripas.

Quien siempre vientos recoge tempestades, reza el refrán. O también, de aquellos barros vinieron estos lodos. Afrodita no soportó por más tiempo la dureza de aquel patético personaje. Decidió castigarla. Así, la convirtió en estatua de piedra precisamente con la misma postura que la moza había adoptado al asomarse a la ventana para observar el paso del féretro del frustrado  enamoradizo.

 Aquella escultura, denominada Venus Prospiciens, habría pasado a ser conservada en un templo de la propia ciudad, como recuerdo del castigo que los cielos habían infligido merecidamente a quien había tenido un trozo de piedra en lugar de corazón.

*************************************

Una anécdota

 En una de las diversas sociedades en las que Cayo tenía participación, había un gerente duro, casi frío como el hielo. Nada gustaba en general Sempronio, pero un grupo mayoritario de accionistas -él mismo, sus hijos y algún otro- lo habían impuesto. Aquel hombre, experimentado y trabajador, había tenido tiempo atrás algún problema con la justicia por impagos en empresas de su propiedad. Se  había metido en negocios a los que no pudo hacer frente. Y dejó coleando varios millones de euros en deudas.

Tuvo este caballero (es un eufemismo llamarle así) un duro enfrentamiento con algunos accionistas minoritarios. Particularmente con uno, quien había aportado la idea del negocio que empezaba a dar pingües beneficios.

Tras dos conversaciones cortantes, tomó una decisión "sangrienta": montó una operación acordeón para echar de allí a aquel que no entraba en sus planes.

 Para preparar el terreno, faltando en parte a la verdad, y por cuestiones que hubiesen podido resolverse de otra manera, le puso una querella criminal, que asustó y no poco a aquel personaje. Después de haberla comunicado -muy hábil era el letrado, implicado en irregularidades con Sempronio-, diseñó la operación financiera, en la que, como era previsible, él aumentaba considerablemente su participación.

 Llegado el día de la Junta, algún socio comentó que aquel montaje -la querella, la reducción-ampliación...- no le parecía honesto ni sensato. Hizo ver a aquel pedazo de hielo que gerenciaba, que aunque sólo fuera por unos días, el aún socio iría a la cárcel.

            -Sólo cuando una persona se encuentra en esa situación extrema suelta dinero, se limitó a comentar, en el mismo momento en el que le iba a desposeer de algo que era suyo (del otro, se entiende).

 Él, que decía que no podía acabar el mes sin una docena de miles de euros; él, que al cabo de pocos días tuvo que salir a hurtadillas de la oficina y ocultarse en casa de uno  de los socios, porque unos obreros de la anterior empresa iban dispuestos a cobrar a cualquier precio lo que les debía, pues les había dejado en la ruina; él, que era buscado en más de quince juzgados por las deudas provocadas; él, que no podía acercarse a un banco, porque con su historial nadie le hubiera concedido un crédito...

            -Nunca le he deseado un mal a nadie, comentó mi amigo cuando me narraba estos hechos, pero resulta en este caso no me faltan ganas de que sea él quien se tuviese que enfrentar a unos días de encierro. Tal vez eso le humanizaría un poco. ¿Cómo es posible tener el corazón tan duro...?

miércoles, 1 de febrero de 2012

FEBRERO 2012

El periodo que ahora empieza me llevará, entre otros destinos, a ciudades como Pamplona, para atender mi Cátedra en la Escuela de Negocios de Navarra, y también a Barcelona, donde el día 29 pronunciaré una conferencia junto a Eduardo Punset y Marcos Urarte, con la compañía de Xavier Trias, alcalde de Barcelona.
El día 23, en Ifema (feria de Madrid), se entregará a Luis Poblador Cumplido, director general de Software Financiero Bolsa-SFB, el premio que hace dos años creó Aefol con mi nombre para destacar al mejor directivo. En su primera edición recayó en Isidro Faine (presidente de la Caixa), el año pasado fue reconocido con ese galardón Alfredo Ruiz-Plaza (Director General de CompassGroup) y en esta ocasión –como digo- el elegido por el jurado ha sido Luis Poblador Cumplido. Su empresa ha logrado compatibilizar humanismo y resultados. Es un extraordinario ejemplo de cómo debería trabajarse en una Pyme.
Antes de la entrega, Enrique Sueiro pronunciará una conferencia en la que resumirá mi trabajo desde la celebración del Symposium que hace dos años analizó mi pensamiento. Tras Enrique, yo hablaré sobre las enseñanzas de la Roma clásica para la situación que en la actualidad atravesamos. Quien desee asistir puede hacerlo de forma gratuita, inscribiéndose en: http://eventuo.com/event/hyIVckvbLiY/buy-tickets
El mes de febrero, por lo demás, estará salpicado de sesiones de coaching, de reuniones con Comités de Dirección y también de mucho tiempo dedicado a la preparación de las sesiones que a lo largo de todo el 2012, a partir de marzo, impartiré para altos directivos de uno de los mayores grupos financieros del mundo. Y también acabaré de rematar las sesiones para la alta dirección de dos grandes grupos empresariales, uno privado y otro público, que han confiado en José Aguilar y en mí para ayudarles en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo.

Javier Fernández Aguado