lunes, 28 de enero de 2013

DEBATES CARENTES DE FUNDAMENTO

Se encuentra en la opinión pública un debate acerado entre la efectividad de lo público y lo privado. Algunos mitifican lo primero y otros defienden acérrimamente lo segundo. En mi opinión, se trata de una porfía envenenada, desde sus propias raíces, por lo ideológico. Resulta sorprendente el grado de ceguera que puede introducir en el juicio el interpretar rígidamente la realidad como respuesta a presupuestos muchas veces a-racionales, cuando no irracionales.
Mitificar lo público manifiesta no solo ignorancia, sino también la fanática creencia de que instituciones sin aparente afán de lucro cumplirán mejor su función. De otro lado, intransigentes defensores de la gestión privada consideran que sólo lo gobernado con sentido de rendimiento económico dará mejor resultado. Tras trabajar en docenas de organizaciones públicas y privadas de cuatro decenas de países de todos los Continentes, considero falaces la mayor parte de los argumentos esgrimidos por unos y otros.
 
Las organizaciones, nacionales o multinacionales, públicas o privadas, deben ser gobernadas sin perder nunca de vista los resultados que han de ofrecer a la vez que –parafraseando a Kant- crean las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los implicados.
 
Existen instituciones públicas ejemplares, y otras perversas. Al igual sucede en el ámbito de lo privado. Es más, también en instituciones de servicios, incluso de carácter religioso o aparentemente altruista, se encuentran estructuras al servicio de la persona, y otras están orientadas únicamente a la mayor gloria de quienes allí se hicieron con el poder y aspiran a hacer comulgar a los demás con ruedas de molino.
 
La clave no se encuentra en el nombre, ni en la propiedad, ni el supuesto objetivo, ni en el sector, ni el país…, sino en la filosofía de fondo de impregna cada organización. Es precisamente sobre esa ontología primigenia sobre lo que debe establecerse el debate, y no sobre la titularidad de la propiedad, el país de procedencia o el ámbito en el que se desarrolla la actividad. Dicho de manera brutal: ¿qué me importa que quien asesine se califique como nazi o como comunista, como fascista o como socialista? O al revés, ¿qué relevancia tiene que quien ofrece soluciones reales a las necesidades sea agnóstico, ateo, católico, protestante o budista? O de otro modo, ¿es que por haber nacido en Eslovaquia, en Ecuador, en Filipinas, en Estados Unidos o en España mis propuestas tienen un valor añadido (o una menor valía) solo por ese hecho?  

El día en el que la guía de nuestros juicios sea la  verdad y no el prejuicio ideológico -nacionalista, racista, político, o sencillamente la ignorancia o la idiotez- habremos dado un gran paso adelante.  

Mientras eso no suceda, mucha gente se pasará la vida –más bien la perderá- haciéndoles la autocrítica a los demás.

 

jueves, 24 de enero de 2013

OBSERVATORIO DE PATOLOGÍAS EMPRESARIALES EN ESPAÑA E HISPANOAMÉRICA


Es grato comentar que Tatum ha puesto en marcha un observatorio de Patologías Organizativas. Pilotado por Eugenio de Andrés, director general de Tatum, se analizarán enfermedades organizativas en diversos países de la América de habla hispana. Este estudio sigue a los dos realizados con esta metodología en España, y que merecieron portada en diversos Medios de Comunicación.

Todos los interesados, de Europa y América, pueden obtener más información en: http://www.patologiasorganizativas.es/
 

lunes, 21 de enero de 2013

FAMILY MAN


 
Título: Family Man
Director: Brett Ratner
Intérpretes: Nicolas Cage, Téa Leoni, Don Cheadle y Jérémy Piven.
Año: 2000

  

            Jack Campbell (Nicolas Cage) es un triunfador. Su deportivo es de los que hacen historia. El trato que recibe de sus subordinados es el de alguien que ha logrado triunfar en la vida.

Todo comenzó cuando, en 1987, no quiso renunciar a un viaje para mejorar su situación profesional, a pesar de que su novia Kate (Téa Leoni) le solicitó, incluso en el mismo aeropuerto, que no fuera a trabajar a Londres al Barclay’s Bank. Él pensó que podía superar aquella separación y emprendió el vuelo. Pero la distancia enfría el amor, y al cabo del tiempo ya ni se acuerda de su chica y se dedica a gozar de su dinero, con el que, entre otras cosas, también compra soluciones para sus necesidades biológicas.

Muchas cosas se pueden decir de Campbell. La más evidente que Brett Ratner quiere plantearnos –al estilo Capra- es que no es feliz. Su vida se mueve entre objetos de gran precio, pero sin corazón, ni emociones, ni capacidad de dar respuesta a las íntimas necesidades del ser humano. Un día, en las Navidades del 2000, su secretaria (Mary Beth Hurt) le pasa una nota de una llamada de su antigua novia. Aunque piensa responder, cambia de idea. Le trae recuerdos lejanos, que no tiene interés en revivir.

De repente, todo cambia en ese mundo tan especial en el que Campbell se encuentra. En vez de en su habitación de lujo, pasa a estar en el ambiente de la familia a la que renunció años atrás para conceder rienda suelta a sus ambiciones profesionales. Los demás parece que lo tienen asumido, pero él es un ‘paracaidista’ en esa casa de Téaneck (Nueva Jersey).

Intenta de manera desaforada volver a su viejo mundo. Con terminología filosófica, podría decirse que los futuribles se han hecho realidad en esta ocasión, y él ‘ve’ y vive lo que habría sido de su existencia de haber tomado decisiones diversas de las que adoptó años atrás.

En medio de esta confusa situación aparece un personaje: Cash (Don Cheadle)  viene a representar al Ángel de la Guarda, que quiere que descubra el verdadero sentido de su vida, no el de una existencia volcada sobre sí mismo.

Los cambios son abismales. Ya no está todo el mundo a su servicio. Es él quien tiene que esforzarse por servir a los otros. Su perspectiva de la existencia cambia radicalmente.

Al inicio, el sentimiento es de pleno rechazo de aquello que no entiende, ni desea, ni esperaba. También su hija se da cuenta, y no acaba de entender la frialdad de un progenitor que está mucho más centrado en sí mismo que en las necesidades que ella tiene: fundamentalmente la de afecto desinteresado.

Poco a poco, la visión del mundo de Jack va transformándose. Añora menos el lujo, la adoración hipócrita de los subordinados, y acepta la nueva situación en la que vender neumáticos y atender a los suyos es lo que centra su quehacer y el sentido de su vida. 

Pero, como Cash le explica, aquello tiene un límite temporal. Vuelto a su lujoso apartamento, intenta por todos los medios localizar a Kate. Pero, ¡oh, sorpresa!, ésta, cuando él la abandonó camino de Europa, se convirtió no en una amable ama de casa, sino en una agresiva y triunfadora abogada.

Los dos añoran esa vida que podría haber sido y que sin embargo no fue, porque uno de ellos decidió que era más importante lograr sus objetivos profesionales que atender a sus necesidades afectivas.

Este metraje contiene interesantes enseñanzas:

1.- El trabajo es importante: ¡hay que ganarse la vida! Pero, el trabajo es para vivir; no se trata de vivir para trabajar.

2.- Convertirse en un workaholic es una alternativa demasiado tentadora en un mundo en el que lo que más se valora con frecuencia (al menos en apariencia) es el triunfo profesional y los grandes rendimientos económicos.

3.- La vida afectiva tiene que tener un equilibrio. Se logra en cierto modo a base de mutuas cesiones. Quien siempre intenta imponer su opinión, rompe la armonía del mejor de los hogares. Por el contrario, quien establece un estilo de mutuo servicio logra un ambiente de grata convivencia.

4.- La sonrisa de un ser querido (en este caso de la cría pequeña) compensa por todos los sinsabores que es preciso afrontar para sacar adelante el hogar. Lo que más se aprecia en la vida es algo desinteresado, no lo que es fruto de una mera relación do ut des.

5.- El lenguaje no verbal es tan importante o más que el verbal. Estar atento a lo que hace el crío exige entrega y generosidad. Esto lo aprende un ejecutivo agresivo que sólo entendía de resultados en su compañía de Wall Street.

6.- Saber ‘perder el tiempo’ cuando es necesario forma parte de la existencia. La mocita reconoce a su padre precisamente cuando éste se entretiene sin límite egoísta en lo que a ella le interesa. Su comentario es aplastante:

-Tú eres papá.

7.- ¿Para qué es necesario disponer de cantidades ingentes de dinero, si no hay nadie con quien compartirlo, nadie con quien gastarlo, no en una juerga sino en mutua compañía?

La película, que tiene bastante de sentimentalismo made in America apunta, sin embargo, con un lenguaje actual a esa disyuntiva que muchos se plantean más o menos explícitamente: renunciar al éxito por la familia; o a ésta por aquél.

Caben, en fin, dos preguntas:

1.- ¿No es posible lograr una vida armónica en la que se logre suficiente dinero para desarrollar la propia existencia, siendo así feliz?

2.- ¿No debería repensarse el sistema económico en su conjunto, para facilitar las condiciones de posibilidad de una vida honorable?

Quizá tanto empeño por maximizar rendimientos accionariales no sea sino el fruto de un egoísmo convertido en realidad institucional. Un poco más de generosidad, fruto del sentido común, resolvería muchos de los grandes problemas de nuestro tiempo.

miércoles, 16 de enero de 2013

LA GENERACIÓN DE CONFIANZA. El ejemplo de Ulises

La consecución de los objetivos empresariales se presenta habitualmente como ardua para quienes se baten el cobre en las trincheras, junto a los clientes. Más, cuando nos encontramos en una situación de feroz competencia en cualquier nicho de mercado.
Un elemento competitivo es la generación de confianza entre los diversos stakeholders, especialmente los clientes. Pero, ¿en qué consiste la confianza?, ¿cómo se hace fluir?, ¿cómo se conserva?, ¿cómo se incrementa?
Confianza es, según el D.R.A.E.,  “esperanza firme que se tiene de una persona o cosa”. ¿En quién o en qué esperamos sin dar pábulo a la duda? En realidades o personas que consideramos no van a variar con el transcurso del tiempo. Por lo que se refiere a las cosas, depositamos nuestra fe en las que juzgamos inalterables al paso de los días. Por ese motivo, muchas personas prefieren, a pesar de obtener quizá menor rentabilidad, acudir a entidades de las que no cabe ni el más remoto titubeo de que soportarán el sucederse de los años.
Respecto a las personas, entregamos nuestra confianza a quienes pensamos que no variarán arbitrariamente, es decir, a las verdaderamente libres, a quienes se encuentran autorrealizadas: "una conducta humana es imprevisible en la medida en que es caprichosa, y si es caprichosa quiere decir que esa conducta está determinada desde fuera de ella misma. La libertad es efectivamente una capacidad de autodeterminación" (Leonardo Polo, "La libertad posible", en Nuestro Tiempo, XII-73, p. 65).
La libertad no es hacer lo que “viene en gana” en cada momento: eso supondría, más bien, que la persona se encuentra sometida al capricho. El ejercicio de la libertad implica capacidad de proponerse metas. Una libertad sin compromiso vendría a ser como un taxi vacío. No está sometido a nadie (salvo al personal desconcierto), pero no cumple su objetivo de servir a los ciudadanos a la vez que gana dinero. Un taxi sin pasajero -y sin deseos de tenerlo- es una lamentable situación. Su conductor dirá que "va donde quiere", pero acaba por no saber "lo que quiere", ya que ni siquiera es capaz de respetar el fin para el que comenzó su recorrido. Quien no sabe a dónde va, no será capaz de encontrar el camino adecuado.
Los clientes -cualquier persona en general, pues todas son susceptibles de convertirse en parroquianos- aspiran a establecer relaciones comerciales con entidades en las que el interlocutor sea digno depositario de su confianza.            

El directivo debe ser profundamente respetuoso con los datos que llegan a sus manos, porque bastará que se conozca su falta de miramiento con el historial de cualquiera que a él se abrió con llaneza en busca de ayuda y sugerencias, para que quede descalificado. ¿Quién suministrará, en fin, noticias personales a alguien sometido a inestabilidad emocional, o a cualquier otra esclavitud que le lleva a ser infiel a sí mismo y a los secretos a él transmitidos?

Se ha dicho que un Estado de Derecho es aquél en el que los ciudadanos saben a qué atenerse, y eso a lo que deben atenerse es justo. Pues bien, provocan confianza las personas que tienen suficiente dominio de sí mismas como para ofrecer una razonable certeza de que no van a dejarse arrastrar por el viento de la frivolidad o de la inconsciencia, como si de veletas se tratase.

Como he tenido oportunidad de charlar largamente con el pensador José Aguilar López, la amistad es ya, en sí misma, un elemento de solidez de las personas. Quienes tienen verdaderos amigos son menos manejables y menos vulnerables; para los dictadores -y a veces las propias pasiones desatadas son los peores tiranos- resultan más difíciles de corromper. Por eso, y no es casualidad, cuando se pretende controlar un colectivo, se eliminan las instituciones intermedias. Un hombre aislado es más fácil de manipular.

Los clásicos hablan de la importancia de tomar medidas para fortalecer ese libertad que facilita el autodominio. Narra Homero, cómo Ulises, en el camino de regreso a Ítaca, es puesto sobre aviso por Circe del peligro que les acechará al transitar junto al territorio  de las sirenas. El protagonista tiene clara su voluntad de llegar a casa de Penélope, su esposa, y está seriamente dispuesto a poner los medios a su alcance para alcanzar su objetivo. Es decir, aspira a ser leal a sí mismo, y, en consecuencia, a sus compañeros. Todo ello por fidelidad a su mujer. Opta entonces por taponar los oídos de sus marinos, y él mismo -sin confiar desproporcionadamente en sus propias fuerzas-, se hace atar al mástil, con orden expresa de que suceda lo que suceda, no le suelten del mismo.

Llegado al arriesgado trance, siente fuertemente la llamada de desatender su camino en pro de las promesas de placeres sin cuento que le susurran las sirenas isleñas. Si Ulises no hubiera sido hombre cabal, se habría sentido fuerte, y no habría tomado medidas para ser leal a sí mismo. Y, en consecuencia, tampoco a quienes en él habían depositado su esperanza.
El autodominio, el ejercicio correcto de la libertad, la autorrealización plena, posibilita la auto donación, la escucha empática. Por el contrario, la ausencia de auto-control, conduce a un intento de instrumentalización de los demás, que rompe, por su velocidad y por su violencia, los cauces de comunicación.

Ofrecer verdadera confianza pasa por el fortalecimiento de la propia voluntad, para que no se encuentre sometida a los avatares de una simpleza, o al haber oído un comentario desconsiderado. La fortaleza lleva a dirigirse inalterable hacia el cumplimiento del proyecto previsto, sin dejarse retardar por los perros que ladran en torno a cualquiera que batalle por salir de la mediocridad, esa áurea mediocritas en la que deambula parte de la población.

En las relaciones empresariales, y en la vida en general, se busca tanto la objetividad como un buen trato, no superficial, sino profundo. Esa confianza es posible cultivarla, como se alimenta la amistad, día a día, y en continuos detalles de servicio y atención. Cuando se diluye, es difícil de recuperar. Vale la pena no extraviarla. Es más difícil recuperar un cliente perdido que conquistar uno nuevo. Y, aunque no se haga por eso, el boca a boca sigue siendo uno de los mejores instrumentos de comercialización. En buena medida eso depende de quienes en la empresa trabajan.

Creado el caldo de cultivo de ese intercambio de intimidades que la confianza genera, habrá que poner los medios para no estropear ese sano ambiente. La brega por conseguirlo será constante, y siempre muy grata, porque la confianza de los otros surge como fruto espontáneo de la lealtad de cada uno consigo mismo y con sus principios objetivos razonablemente sólidos.
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Una anécdota

El lanzamiento de un proyecto empresarial en Checoslovaquia (hoy escindida en Eslovaquia y la República Checa) llevó a tres instituciones a diseñar una Alianza Estratégica. Tras diversas reuniones de los departamentos técnicos, se acercaba el momento de firmar el protocolo de acuerdos mediante el que dos instituciones se sumaban al proyecto que venía desarrollando la tercera, promotora desde hacía un año de aquella iniciativa en Praga.

Se reunieron pues los presidentes de las tres Instituciones para analizar el documento final y, en su caso, firmar el pacto y comenzar los desembolsos que señalaba el acuerdo: de algún modo se pretendía compensar lo realizado hasta el momento por la Fundación pionera en aquel campo de acción en el Este de Europa.

Entregado el borrador, Ticio -sin ninguna duda el menos valioso técnica y personalmente- comenzó un análisis pormenorizado de cada bagatela. Se enfrascó en la lectura.

Sempronio, empresario forjado, con muchos años de experiencia, propietario de compañías de altas facturaciones, además de prestigioso abogado, antes de comenzar a leer el documento, disparó hacia Cayo, responsable de la Fundación:

            -¿Quién ha preparado este protocolo?

            -Yo..., respondió el interrogado.

            -Entonces, concluyó Sempronio, no hay que leer nada. ¿Dónde hay que firmar?

Ticio, sorprendido ante aquella reacción, no se bajó de su burro, e insistió en continuar con el detallado estudio de aquellas líneas.

Años más tarde, Cayo y Sempronio siguen con intensas relaciones profesionales y también de amistad, que les llevan a procurar verse con frecuencia a pesar de residir en ciudades distantes. Siempre están pensando en cómo desarrollar nuevas ideas de negocio...

Ticio, por el contrario, es hombre solitario, eternamente desconfiado sobre las intenciones de cualquiera con quien trata. Su empresa sigue teniendo un tamaño pequeñito, como el de su corazón... Porque una entidad mercantil alcanza las dimensiones que tienen las personas que las promueven y desarrollan.

 

 

 



[1] Ulises, en griego Odysseus (el término Ulises se debe a una influencia dialectal luego trasladada al latín) es el más conocido de los héroes griegos. Su leyenda constituye el tema de la Odisea, que ha sufrido numerosas modificaciones, adiciones y comentarios. Sin embargo, su genealogía y gran parte de los sucesos cuentan con una narración bastante unificada.

miércoles, 9 de enero de 2013

Enero 2013


Arranca un nuevo año lleno de incertidumbres en diversos ámbitos. Me atrevo a decir que como casi todos, aunque quizá en esta ocasión somos más conscientes que en otros periodos. Para los creyentes, la confianza en la Providencia proporciona sosiego. Para quienes no lo son, tendrá que ser la estadística de que ningún mal duró cien años la que facilite el conveniente sosiego.
Este primer párrafo es del año pasado en estas mismas fechas. Lo reproduzco, porque incluso los más cínicos habrán verificado que España, y el mundo, no se han hundido, sino que, con luces y sombras todos seguimos tratando de salir de este remolino en el que nos introdujo la impericia (y la falta de ética) de numerosos políticos y no pocos banqueros y sindicalistas.
En estas próximas semanas se ultimará el envío a imprenta del libro Nuevas claves en el Management contemporáneo, que me encargó coordinar y coescribir la editorial LID, y en el que participan los autores españoles consagrados en la ciencia del gobierno de personas y organizaciones: José Aguilar, Eugenio de Andrés, Luis Huete, CosimoChiesta, Nuria Chinchilla, José Manuel Casado, Blanca Fernández-Galiano, Marcos Urarte, Enrique Sueiro, Catalina Hoffman, Christopher Smith y Francisco Misiego.
Diversas conferencias, seminarios o asesoramiento directivo me llevarán este mes a Extremadura, Cataluña, Andalucía, etc. El resto del mes se centrará en investigación y en diversas sesiones de coaching.
El año, si siguen adelante los proyectos anunciados, me llevará de nuevo a numerosos países, desde EE.UU. a Chile, pasando por Colombia, República Dominicana, Guatemala, México, Gran Bretaña, Italia, etc.
En España, al menos por el momento, no impartiré ninguna conferencia abierta hasta el mes de marzo. En concreto, el día 13, impartiré la inaugural en el congreso de Aefol, que tendrá lugar en el Eurobuilding, en Madrid.