viernes, 22 de febrero de 2013

CONFERENCIANTES ESPAÑOLES POR EL MUNDO

Los modelos de gestión anglosajones han sido los más asumidosdurante años. Actualmente,el paradigma europeo –y en concreto el español- es cada vez más apreciado. Así lo reflejan obras como Grandes Creadores en la Historia del Management (Ariel)Whoiswho en el Management (Interban),Forjadores de Líderes (LID),En clave de Talento (LID) o Pensadores españoles por el mundo (de próxima aparición).
Cuatro profesionales, acostumbrados a recorrer el mundo impartiendo conferencias y seminarios para directivos, hemos creado una plataforma denominada Cuatro Mentes Brillantes (CMB).Los miembros de CMB pertenecemos a TopTen Business Experts y somos frecuenteskeynotesspeakers en foros empresariales y docentes en Europa y América. Los temas que abordamos son muchas veces complementarios.
José Aguilar es co autor de La soledad del directivo, Premio MostValuable Speaker (2008) y Premio Thinker (2011) de Manager Fórum. Es conocido por su enfoque de la gestión del cambio, la carrera personal (selfmanagement) y el modelo Will Management.
Marcos Urarte es presidente del Grupo Pharos y profesor en escuelas de negocio españolas e hispanoamericanas. Consultor estratégico y organizacional en más de un centenar de entidades públicas y privadas, es experto en management competitivo, talento y transformación. Pertenece a thinktank como Instituto Elcano y Club de Roma.
Enrique Sueiro es doctor en Comunicación y especialista en comunicación interna, crisis, relaciones con la prensa y comunicación médica. Traslada a las instituciones el modelo de la comunicación interna como intimidad de las organizaciones que saben escuchar.
El cuarto soy yo. Pretendo seguir focalizando mis intervenciones en torno a los modelos de diagnóstico (Patologías en las organizaciones y Gestión de lo Imperfecto) y gestión que he creado (Feelings Management, Dirección por Hábitos, Liderar en Incertidumbre, etc.). Además, obviamente de las investigaciones que ahora llevo a cabo. Entre otras, sobre cómo aplicar las mejores decisiones de la Roma Imperial, la Grecia Clásica y el Egipto faraónico a la situación actual.

Los próximos años, Dios mediante, seguiremos recorriendo el planeta disfrutando de la conversación con miles de directivos de organizaciones públicas y privadas, que desean profundizar en cómo llevar a cabo estructuras que sean económicamente rentables a la vez que respetuosas de las personas.

miércoles, 20 de febrero de 2013

ESTO SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ

La renuncia de Benedicto XVI ha generado ríos de tinta. Como suele suceder: de cada cabeza, una sentencia.
Numerosas personas me han preguntado mi opinión. La apunto a vuelapluma.

Parto siempre del principio de que nadie mejor que el interesado para tomar las decisiones más adecuadas. Esto me lleva a valorar positivamente, o sencillamente a no valorar, la práctica totalidad de las noticias que me llegan de quien quiera que sea. Lo mismo me sucedió en este caso.
Cuando un tema llama mi atención, procuro informarme, para equilibrar mejor mi reflexión. Así resolví en ese asunto: he leído múltiples artículos y escuchado a numerosos expertos.

La mayor parte de las intervenciones me han parecido sensatas. Destaco dos por estólidas. La primera, la de la portavoz de un partido político, a quien –sea en este tema como en muchos otros- me permitiría aconsejar que se tomara un año sabático (si no, dos), para que llegue a hablar algún día con un poco de conocimiento de cualquier del tema que sea, incluido la religión.
La segunda de las intervencionesmentecatas a las que hago referencia es un texto firmado por un católico oficial perteneciente a un movimiento de éxito hace algunas décadas que se atreve a calificar al Papa, entre diversas lindezas, de traidor a la tradición. Las reacciones fueron tan rápidas y radicales, que se vio en la necesidad de publicar otro en el que matiza levemente sus peculiaresespeculaciones. He aquí lo que le respondió uno de los lectores: el artículo le había producido “algo más que perplejidad: irritación y escándalo, por lo que se dice del Papa y por la firma que lo rubrica”.

Sólo una profunda ignorancia o, más bien, una soberbia intelectual gobbeliana puede explicar que alguien acuse, entre otros calificativos, de pelagiano a Benedicto XVI. Ojalá en cualquier cuestión, y con más motivo en las que apuntan a la trascendencia, todo el mundo cultivase un poco más la mente antes de escribir o hablar.

lunes, 18 de febrero de 2013

LA FUERZA DEL CARIÑO


Título: La fuerza del cariño

Director: James L. Brooks

Intérpretes: Shirley Mac Laine, Debra Winger, Jack Nicholson, Danny De Vito, Jeff Daniels y John Lithgow.

Año: 1983
 
Shirley MacLaine es una madre obsesionada por el bienestar de su hija. Quizá el problema se encuentre en que, al menos en alguna medida, más que quererla, se ama a sí misma reflejada en la chica. Esa ofuscación pesará como un inoportuno lastre a lo largo de la vida de la muchacha, Debra Wigner. No es que falten consejos apropiados, como por ejemplo la distancia vital existente entre la hija y el novio de ésta. Pero al formularlos más que otra cosa por no permitir que la moza se aleje, pierde eficacia el aviso.
El vecino de MacLaine es un ex-astronauta borrachín y mujeriego, Jack Nicholson, que acaba también por encandilar a la aparentemente fría protagonista.
La vida va desarrollándose, en parte con las subidas y bajadas propias de toda existencia, y en cierta medida orientada por la fijación pansexualista de muchos productos de Hollywood. Parecería que lo fundamental es lograr alguien con quien acostarse y retozar, independientemente de la edad y circunstancias. Con todo, la conciencia –juicio próximo de moralidad- no está ausente ni siquiera aquí, y el empleado de banca que enreda con Debra Wigner reconoce que, a pesar del goce obtenido, algo le indica que aquello ha sido –los dos están casados- sencillamente un adulterio.
Muchas son las enseñanzas de este metraje, para la vida en general, y para el mundo empresarial en particular:
            1.- Toda formación ha de realizarse esencialmente en la libertad. Pretender controlar –manipular- a otras personas no es quererlas, es un tipo de narcisismo. Es lógico que la gente se resista a aceptar pasivamente esa situación.
            2.- Las mejoras profesionales –en el caso del marido de Debra Wigner se concreta en una titularidad de literatura en una lejana universidad de Nebraska- hay que procurar juzgarlas con objetividad, para que haya rectitud en las decisiones. En el caso que nos ocupa, el viaje sólo enmascara un ‘ligue’ que el buen mozo desea mantener con Janisse. Eso, a pesar de tener ya tres criaturas.
            3.- En la enseñanza hay tiempo para estudiar, para profundizar, para ilustrarse. El coste habitual de la disponibilidad de tiempo y del ‘enriquecimiento’ cultural es la escasez de retribución. De hecho, como bien se refleja en este caso, la familia se pasa el día lampando para llegar a fin de mes.
            4.- Los hijos tienen reacciones que a veces son capaces de desanimar al más pintado. En el caso que nos ocupa, Tony, el mayor, se comporta de manera netamente egoísta, considerando que todos los demás lo son –empezando por su madre- sencillamente porque no se pasan el día pensando en él.
            5.- Las peleas entre los padres acaban afectando a los muchachos, que toman partido –sin entender bien las razones- por uno de los dos progenitores.
            6.- La contraposición entre el ambiente rural y el urbano es soberbiamente explicado en el viaje de la ya enferma Debra Winger a Nueva York, donde su amiga del alma la acoge para que se ‘despeje’ en medio de su enfermedad terminal.
La crítica de una sociedad en la que el pudor no existe –con gran descaro hablan de los divorcios, los abortos o incluso de una herpes vaginal- es devastante. ¿Qué confidencialidad puede darse ahí? ¿Cómo surgirá la verdadera confianza cuando todo, indiscriminadamente, es expuesto a la luz pública? No se trata de secreteos, sencillamente del razonable respeto de la intimidad ajena, que tanto en Nueva York, como en muchos sitios teóricamente más respetables parece haberse diluido.
            7.- Las miradas de perplejidad de las neoyorkinas a la recién llegada, sencillamente porque no ha trabajado profesionalmente, por dedicarse a sus hijos, son de antología. Ellas, con sus trajes última moda, sus peinados esperpénticos y sus prisas, parecen, sin embargo, absolutamente carentes de un refugio afectivo.
            8.- Al final, acaba diferenciándose entre la necesidad biológica no controlada y el verdadero amor. Así, a pesar de los devaneos de unos y de otros, a la hora de la verdad, a punto de dejar ya la tierra, Debra reconoce su loco amor por su marido. Y éste, a pesar de sus lamentables ‘escapadas’ también reconoce la diferencia entre éstas y el auténtico cariño.
            9.- La muerte es una realidad insoslayable. Obviarla es un intento vano, porque antes o después acaba presentándose. Tener las maletas preparadas siempre es un buen sistema para vivir en paz con uno mismo y con los demás.
            10.- Toda persona necesita una justificación de sí misma, por muchas que hayan sido sus limitaciones, y también un motivo para mirar al futuro. Aquí son los críos, para los que sólo hay atención, aprecio y cariño, a pesar de sus respuestas insolentes. Cabe entender que, en buena medida, porque la formación que les fue proporcionada no ha sido la adecuada.
            11.- Las reacciones desabridas de algunos enfermos no han de ser tenidas en cuenta. A veces se cantan allí verdades que han permanecido latentes: ya cerca del final de sus jornadas terrenas, la moza le espeta a su madre, cuando ésta insiste en sus sentimientos respecto al ex-astronauta: ¿no serás nunca capaz de preocuparte por algo que no seas tú misma?
            12.- Todo el mundo necesita un confidente. En este caso, la relación madre-hija no es la mejor del mundo pero, en los momentos de mayor dificultad, acuden la una a la otra. Resulta antológica la conversación de MacLaine con las enfermeras, que se retrasan a poner un calmante.
La explicación de una de ellas, como si el tema no le afectase, es:
            -No es mi paciente.
Devolver humanidad al trabajo en los hospitales es uno de los retos pendientes para el milenio recién estrenado...
            13.- La felicidad está hecha de detalles pequeños. Por ejemplo, la corbata que el profesor se niega sistemáticamente a ponerse, porque considera que sería una claudicación ante los deseos de la suegra. Luego, sin embargo, cuando va a visitar a su ya agonizante esposa, se la pondrá como muestra de su cariño por ella.
Se echa en falta una referencia al más allá. Parece como si en Hollywood estuviera prohibido abordar cuestiones que no fueran la inmediatez. Hablar sensatamente de Dios en una película –podría decirse parafraseando a una autora rusa- puede resultar demasiado preligroso en ambiente tan romo como aquél.

miércoles, 13 de febrero de 2013

MIS EBOOKS

Con reiterada existencia me preguntan en diversos lugares, tanto en América como en Europa, sobre dónde adquirir mis ebooks. He trasladado la pregunta a LID, y me informan de que pueden encontrarse en:
 
Google
Kobo
Casa del libro
Bluebottle
Todoebook
Respondo así a ese amable requerimiento, esperando que quien lo desee pueda disfrutar en ese formato de obras como Roma, Escuela de directivos; La soledad del directivo; La sociedad que no amaba a las mujeres; El idioma del liderazgo; etc.
 
Javier Fernández Aguado

lunes, 11 de febrero de 2013

LA PRECIPITACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES. El ejemplo de Hipólito


Es función de la actividad directiva optar ante las diversas posibilidades que van presentándose. Una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de tomar decisiones cuando aún se carece de todos los datos precisos. Y esto para evitar la parálisis por el análisis. El gobernante, independientemente del nivel que ocupe, nunca puede esperar a acumular con exhaustividad las variables sobre un problema. De hacerlo, quedaría abrumado por la información obtenida y en espera de nuevos datos.

Cuentan de uno de los mejores presidentes de EE.UU. de las últimas décadas, que imponía a sus subordinados el que siempre le condensasen las alternativas en medio folio. Sobre las variables contenidas en ese resumen, orientaba la estrategia.

El incremento notable de medios de comunicación permite acceder en un día a más datos de los que muchos de nuestros antepasados conocían en toda la vida. En un solo periódico se arraciman más pormenores sobre el planeta que los obtenibles por un ciudadano de la Edad Media en el arco de su entera existencia. (Aunque, por las referencias que tenemos, bastantes personas de hace diez siglos, conocían mejor que muchos de nuestros contemporáneos el porqué de su presencia en el mundo...).

En medio de esa vorágine, en la que la competencia no pierde un instante para mantener o reemprender asaltos a la cuota de mercado, resulta oportuno evitar la precipitación en las decisiones. En otros lugares he reivindicado la función de la prudencia en la acción directiva, ahora me detengo en la necesidad de evitar el atolondramiento por exceso de presura.

Eurípides, que se cuenta entre los grandes autores griegos del siglo V a.C., abordó en una de sus tragedias las funestas consecuencias que llega a tener un juicio irreflexivo, pues convierte a los directivos en tarambanas. Narra en su Hipólito una situación que, aunque extrema, se repite con matices en las organizaciones.

Teseo (rey de Atenas) es el primogénito del fundador de la organización. Sus progenitores, emprendedores de estirpe (Etra y Posidón), dejaron en sus manos una institución en perfecto estado de funcionamiento.

Del matrimonio de Teseo con una Alta Ejecutiva (Hipólita), nació Hipólito, muchacho fiel a sus obligaciones, atento a dar contento a sus padres y a realizar con honradez su trabajo. Sobresalía (y esto es tal vez más sorprendente en los tiempos que corren y en los que entonces empezaban) por su templanza.

Fallecida la primera esposa, Teseo maridó de nuevo. En este segundo intento el acierto fue menor. Fedra ocupó el puesto de madrastra de nuestro Hipólito. (¡Cuántas veces la llegada de un nuevo directivo, sobre todo si entra como elefante en cacharrería, supone importantes daños para la organización! ¡Ay, la falta de prudencia!).

En una escena avant la lettre, y a la inversa, surgió el complejo de Edipo: es Fedra la que se enamora de su hijastro. Podríamos ahora entender que un directivo amante de lo ajeno, pretende involucrar a un honrado trabajador en tejemanejes arteros, impropios de gente de bien.

Hipólito, recibida información a través de su nodriza de la difícil situación, se niega a entrar en el juego. Despechada, la madrastra (Fedra) se suicida. Pero -¡perversa ella!- aspira a morir matando. Así –dando vuelta a la verdad, es decir, mintiendo gravemente-, acusa por escrito a su hijastro, en una tablilla, de haberla seducido (¡cuántas veces incompetentes directivos echan sobre las espaldas de sus más directos colaboradores el peso de su propia ineficia o, también, de sus culpas!: demasiados expertos hay en hurtar el bulto).

Teseo, informado sólo por una de las partes, monta en cólera y despide (destierra) a quien hasta ese momento había sido colaborador fiel. Pasado el tiempo, y cuando los sufrimientos de Hipólito le han llevado prácticamente a la tumba, interviene Artemis (es decir, un amigo del directivo expulsado), y echa en cara a Teseo, padre de Hipólito, lo impropio de la conducta que ha observado: Tú (...) te muestras como un malvado (...). No aguardaste ninguna prueba, ni la palabra de los adivinos, ni lo contrastaste, ni diste a la investigación mayor tiempo, sino que más aprisa de lo que se debía, lanzaste las maldiciones contra tu hijo y le diste muerte.

Esta obra, representada por vez primera en el año cuarto de la Olimpiada 87º, mereció a Eurípides el primer premio. Su actualidad, con pequeñas matizaciones, es permanente, porque el hombre fue, es y será el mismo en sus sentimientos y actuaciones más profundas. Las variaciones son epidérmicas. Señalaba Aristóteles que dirigir esclavos es poco creativo. Lo que realmente aporta valor añadido a un buen gobernante es su capacidad de llegar a las entretelas (la voluntad y los sentimientos) de sus subordinados. Como he escrito en otro lugar, dirigir es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer.

La precipitación en las decisiones no es signo de agilidad mental, sino de pereza. Una manifestación frecuente de la acedia en las entidades mercantiles es la pretensión de entender de todo, de decidir sobre todo. Es mucho más costoso profundizar, tener en cuenta las variables, calar en el sentido de la realidad, definir estrategias, delegar en quienes mejor alcanzarían los objetivos definidos... El intuitivo es un pseudo-profesional. Tendrá suerte en alguna ocasión, e incluso llegará a triunfar, pero su ascenso será como el de los globos: subirá a base de no pesar (y de no pensar, y de molestarle que otros piensen). Ese tipo de eminencias dañan a las organizaciones, porque son ajenas al pondus que fundamenta con solidez el futuro de personas e instituciones.

Huyendo de particularismo, quien ejerce el gobierno ha de oír siempre las dos campanas y, si es posible, también al campanero. Eso exige, entre otras cosas, vencer visiones empequeñecidas y prejuicios ridículos. La visión amplia de la realidad ayuda a superar ese virus, hoy tan extendido, denominado NIH (Not Invented Here), que tanto daño ha causado, por ejemplo, en forma de reductores nacionalismos.

Quien cree en su propia infalibilidad y desprecia a los otros, queda patidifuso cuando el frío silencio –casi el estoicismo- recibe lo que él considera genialidades y no pasan de ser payasadas. O, en el mejor de los casos, experiencias ya puestas por obra en otras instituciones. La nesciencia tiene la peculiaridad de proponer como novedoso aquello que se ignora.

Evitar la precipitación exige una actitud de modestia. No es la acumulación de decisiones la que enriquece una personalidad y su entorno, sino que los dictámenes sean los adecuados. El ejercicio del hábito operativo de la prudencia, por lo demás,  autogenera un incremento en la capacidad de enfrentarse a situaciones novedosas, en las que adoptar soluciones adecuadas.

El día a día es demasiado estresante, especialmente en las PYMES y en bastantes grandes Compañías. Por eso se hace preciso que los directivos cuenten con frontones, entendiendo con este término personas que, fuera de las urgencias, pero profundas conocedoras del ambiente en que se desenvuelve el directivo, les ayuden a reflexionar sobre el futuro de ellos mismos y de las organizaciones. Nieztsche -en medio de la nube de su permanente inestabilidad psicológica (es decir, de su locura)- acertó a señalar que quien tiene los porqués siempre encuentra los cómos.

Los directivos, tan empeñados hoy en día en conocer los cómos –las técnicas- deberían hacer un esfuerzo ulterior en los porqués de sus actuaciones y sus decisiones. Apuntamos, sólo a modo de ejemplo, y para concluir, que grave error (y de funestas consecuencias) es apreciar a las personas o a las cosas por lo que ganan o cuestan y no por lo que son. Distinguir entre valor y precio es una de las ventajas competitivas que ofrece el tomar tiempo para la reflexión, saliendo periódicamente (por ejemplo mediante la lectura de los clásicos) del flujo arrebatador de las decisiones empresariales. Al regresar a ese río, será más fácil acertar.

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Una anécdota

            -¡Esto es inaceptable!, aulló Cayo, Consejero Delegado de una empresa de servicios.

Acababa de recibir una llamada del jefe de servicios generales de una compañía cliente de la suya, que se quejaba por determinados aspectos que consideraba insuficientemente cuidados por la contrata del ahora vociferante.

Para transmitir su ira descontrolada, convocó a varias personas que se encontraban en ese momento por aquellos lares, entre otros al Director Comercial.

            -Ticio, le gritó: hay que escribir una carta manifestando nuestro profundo desacuerdo...

Luego, como pensando, se paró por unos instantes. Enseguida, con un brillo especial en los ojos, afirmó plenamente convencido:

            -Ya lo entiendo. El jefe de servicios generales de la empresa X está aceptando comisiones de una compañía de la competencia. Hay que denunciar esa sucia maniobra.

Los presentes en la reunión se miraron con perplejidad: ¿cómo era posible sacar conclusión tan peregrina de lo que no parecía ser sino una reclamación procedente?

Siguió con sus visiones el agudo profeta. Peor fue que se empeñó en redactar aquella lamentable misiva. Por si fuera poco, obligó al Director Comercial a que la firmase.

Enviada, tardó poco en reaccionar el cliente. Convocó a los directivos de la empresa acusadora en su sede.

Allí acudieron varios, salvo el Consejero Delegado causante del desaguisado, que se lavó las manos.

La recepción fue poco menos que iracunda:

            -¿Quién ha sido el insolente que ha escrito esta página plagada de despropósitos?, bramó.

El Director Comercial tuvo que asumir la autoría de aquella sarta de calumnias, que el no había redactado pero sí sellado.

            -Han logrado lo que yo procuré evitar hace unos días. Nuestro contrato con ustedes ha terminado ya. No se acusa a nadie sin pruebas sólidas. Pueden retirar todos los elementos de su propiedad que se encuentran en esta empresa. ¡No quiero volver a verles nunca!

Con las orejas gachas salieron de allí.

            -¡Que pena que no estuviera aquí el verdadero autor!, comentaron entre sí, más o menos explícitamente.

Perdido aquel cliente, el Consejero Delegado, profesional de la improvisación irresponsable, no comentó nada. Pero, meses más tarde, contra toda evidencia y sentido común, seguía emperrado en que el otro había actuado de mala fe.

Más le hubiera valido -a él y a la empresa- haber tirado de las riendas en aquel momento de orgullo desatado. Aquel cliente era uno de los que mejores márgenes dejaba y había quedado en nada...   

viernes, 1 de febrero de 2013

Febrero 2013


Arranca el mes con un gozoso trabajo con un grupo de profesionales de Colombia. ¡Qué gran país! Desde que hace dos años trabajo más intensamente con diversas instituciones públicas y privadasde ese país, es mucho lo que he aprendido a admirar a sus gentes.
Febrero será también un mes de mucho estudio, porque deseo culminar ya para la imprenta el libro colectivo Nuevas tendencias en el Management del siglo XXI, y también mi nuevo libro: Egipto, escuela de directivos. Ambos están ya concluidos, y a la falta de revisiones finales.
Son también numerosas las sesiones de coaching comprometidas en el mes, entre otras actividades.

En España, salvo novedades, no impartiré ninguna conferencia abierta hasta marzo. En concreto, el día 13 impartiré la inaugural en el congreso de Aefol, que tendrá lugar en el Eurobuilding, en Madrid. Ese día se entregará también el premio que Aefol creó con mi nombre, para destacar a un director general particularmente cuidadoso con sus personas a la vez que atento a los resultados. Tras Isidro Fainé, Alfredo Ruiz-Plaza y Luis Poblador, este año el premio corresponderá a otro gran profesional. En este caso, del sector de la hostelería.