lunes, 11 de febrero de 2013

LA PRECIPITACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES. El ejemplo de Hipólito


Es función de la actividad directiva optar ante las diversas posibilidades que van presentándose. Una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de tomar decisiones cuando aún se carece de todos los datos precisos. Y esto para evitar la parálisis por el análisis. El gobernante, independientemente del nivel que ocupe, nunca puede esperar a acumular con exhaustividad las variables sobre un problema. De hacerlo, quedaría abrumado por la información obtenida y en espera de nuevos datos.

Cuentan de uno de los mejores presidentes de EE.UU. de las últimas décadas, que imponía a sus subordinados el que siempre le condensasen las alternativas en medio folio. Sobre las variables contenidas en ese resumen, orientaba la estrategia.

El incremento notable de medios de comunicación permite acceder en un día a más datos de los que muchos de nuestros antepasados conocían en toda la vida. En un solo periódico se arraciman más pormenores sobre el planeta que los obtenibles por un ciudadano de la Edad Media en el arco de su entera existencia. (Aunque, por las referencias que tenemos, bastantes personas de hace diez siglos, conocían mejor que muchos de nuestros contemporáneos el porqué de su presencia en el mundo...).

En medio de esa vorágine, en la que la competencia no pierde un instante para mantener o reemprender asaltos a la cuota de mercado, resulta oportuno evitar la precipitación en las decisiones. En otros lugares he reivindicado la función de la prudencia en la acción directiva, ahora me detengo en la necesidad de evitar el atolondramiento por exceso de presura.

Eurípides, que se cuenta entre los grandes autores griegos del siglo V a.C., abordó en una de sus tragedias las funestas consecuencias que llega a tener un juicio irreflexivo, pues convierte a los directivos en tarambanas. Narra en su Hipólito una situación que, aunque extrema, se repite con matices en las organizaciones.

Teseo (rey de Atenas) es el primogénito del fundador de la organización. Sus progenitores, emprendedores de estirpe (Etra y Posidón), dejaron en sus manos una institución en perfecto estado de funcionamiento.

Del matrimonio de Teseo con una Alta Ejecutiva (Hipólita), nació Hipólito, muchacho fiel a sus obligaciones, atento a dar contento a sus padres y a realizar con honradez su trabajo. Sobresalía (y esto es tal vez más sorprendente en los tiempos que corren y en los que entonces empezaban) por su templanza.

Fallecida la primera esposa, Teseo maridó de nuevo. En este segundo intento el acierto fue menor. Fedra ocupó el puesto de madrastra de nuestro Hipólito. (¡Cuántas veces la llegada de un nuevo directivo, sobre todo si entra como elefante en cacharrería, supone importantes daños para la organización! ¡Ay, la falta de prudencia!).

En una escena avant la lettre, y a la inversa, surgió el complejo de Edipo: es Fedra la que se enamora de su hijastro. Podríamos ahora entender que un directivo amante de lo ajeno, pretende involucrar a un honrado trabajador en tejemanejes arteros, impropios de gente de bien.

Hipólito, recibida información a través de su nodriza de la difícil situación, se niega a entrar en el juego. Despechada, la madrastra (Fedra) se suicida. Pero -¡perversa ella!- aspira a morir matando. Así –dando vuelta a la verdad, es decir, mintiendo gravemente-, acusa por escrito a su hijastro, en una tablilla, de haberla seducido (¡cuántas veces incompetentes directivos echan sobre las espaldas de sus más directos colaboradores el peso de su propia ineficia o, también, de sus culpas!: demasiados expertos hay en hurtar el bulto).

Teseo, informado sólo por una de las partes, monta en cólera y despide (destierra) a quien hasta ese momento había sido colaborador fiel. Pasado el tiempo, y cuando los sufrimientos de Hipólito le han llevado prácticamente a la tumba, interviene Artemis (es decir, un amigo del directivo expulsado), y echa en cara a Teseo, padre de Hipólito, lo impropio de la conducta que ha observado: Tú (...) te muestras como un malvado (...). No aguardaste ninguna prueba, ni la palabra de los adivinos, ni lo contrastaste, ni diste a la investigación mayor tiempo, sino que más aprisa de lo que se debía, lanzaste las maldiciones contra tu hijo y le diste muerte.

Esta obra, representada por vez primera en el año cuarto de la Olimpiada 87º, mereció a Eurípides el primer premio. Su actualidad, con pequeñas matizaciones, es permanente, porque el hombre fue, es y será el mismo en sus sentimientos y actuaciones más profundas. Las variaciones son epidérmicas. Señalaba Aristóteles que dirigir esclavos es poco creativo. Lo que realmente aporta valor añadido a un buen gobernante es su capacidad de llegar a las entretelas (la voluntad y los sentimientos) de sus subordinados. Como he escrito en otro lugar, dirigir es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer.

La precipitación en las decisiones no es signo de agilidad mental, sino de pereza. Una manifestación frecuente de la acedia en las entidades mercantiles es la pretensión de entender de todo, de decidir sobre todo. Es mucho más costoso profundizar, tener en cuenta las variables, calar en el sentido de la realidad, definir estrategias, delegar en quienes mejor alcanzarían los objetivos definidos... El intuitivo es un pseudo-profesional. Tendrá suerte en alguna ocasión, e incluso llegará a triunfar, pero su ascenso será como el de los globos: subirá a base de no pesar (y de no pensar, y de molestarle que otros piensen). Ese tipo de eminencias dañan a las organizaciones, porque son ajenas al pondus que fundamenta con solidez el futuro de personas e instituciones.

Huyendo de particularismo, quien ejerce el gobierno ha de oír siempre las dos campanas y, si es posible, también al campanero. Eso exige, entre otras cosas, vencer visiones empequeñecidas y prejuicios ridículos. La visión amplia de la realidad ayuda a superar ese virus, hoy tan extendido, denominado NIH (Not Invented Here), que tanto daño ha causado, por ejemplo, en forma de reductores nacionalismos.

Quien cree en su propia infalibilidad y desprecia a los otros, queda patidifuso cuando el frío silencio –casi el estoicismo- recibe lo que él considera genialidades y no pasan de ser payasadas. O, en el mejor de los casos, experiencias ya puestas por obra en otras instituciones. La nesciencia tiene la peculiaridad de proponer como novedoso aquello que se ignora.

Evitar la precipitación exige una actitud de modestia. No es la acumulación de decisiones la que enriquece una personalidad y su entorno, sino que los dictámenes sean los adecuados. El ejercicio del hábito operativo de la prudencia, por lo demás,  autogenera un incremento en la capacidad de enfrentarse a situaciones novedosas, en las que adoptar soluciones adecuadas.

El día a día es demasiado estresante, especialmente en las PYMES y en bastantes grandes Compañías. Por eso se hace preciso que los directivos cuenten con frontones, entendiendo con este término personas que, fuera de las urgencias, pero profundas conocedoras del ambiente en que se desenvuelve el directivo, les ayuden a reflexionar sobre el futuro de ellos mismos y de las organizaciones. Nieztsche -en medio de la nube de su permanente inestabilidad psicológica (es decir, de su locura)- acertó a señalar que quien tiene los porqués siempre encuentra los cómos.

Los directivos, tan empeñados hoy en día en conocer los cómos –las técnicas- deberían hacer un esfuerzo ulterior en los porqués de sus actuaciones y sus decisiones. Apuntamos, sólo a modo de ejemplo, y para concluir, que grave error (y de funestas consecuencias) es apreciar a las personas o a las cosas por lo que ganan o cuestan y no por lo que son. Distinguir entre valor y precio es una de las ventajas competitivas que ofrece el tomar tiempo para la reflexión, saliendo periódicamente (por ejemplo mediante la lectura de los clásicos) del flujo arrebatador de las decisiones empresariales. Al regresar a ese río, será más fácil acertar.

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Una anécdota

            -¡Esto es inaceptable!, aulló Cayo, Consejero Delegado de una empresa de servicios.

Acababa de recibir una llamada del jefe de servicios generales de una compañía cliente de la suya, que se quejaba por determinados aspectos que consideraba insuficientemente cuidados por la contrata del ahora vociferante.

Para transmitir su ira descontrolada, convocó a varias personas que se encontraban en ese momento por aquellos lares, entre otros al Director Comercial.

            -Ticio, le gritó: hay que escribir una carta manifestando nuestro profundo desacuerdo...

Luego, como pensando, se paró por unos instantes. Enseguida, con un brillo especial en los ojos, afirmó plenamente convencido:

            -Ya lo entiendo. El jefe de servicios generales de la empresa X está aceptando comisiones de una compañía de la competencia. Hay que denunciar esa sucia maniobra.

Los presentes en la reunión se miraron con perplejidad: ¿cómo era posible sacar conclusión tan peregrina de lo que no parecía ser sino una reclamación procedente?

Siguió con sus visiones el agudo profeta. Peor fue que se empeñó en redactar aquella lamentable misiva. Por si fuera poco, obligó al Director Comercial a que la firmase.

Enviada, tardó poco en reaccionar el cliente. Convocó a los directivos de la empresa acusadora en su sede.

Allí acudieron varios, salvo el Consejero Delegado causante del desaguisado, que se lavó las manos.

La recepción fue poco menos que iracunda:

            -¿Quién ha sido el insolente que ha escrito esta página plagada de despropósitos?, bramó.

El Director Comercial tuvo que asumir la autoría de aquella sarta de calumnias, que el no había redactado pero sí sellado.

            -Han logrado lo que yo procuré evitar hace unos días. Nuestro contrato con ustedes ha terminado ya. No se acusa a nadie sin pruebas sólidas. Pueden retirar todos los elementos de su propiedad que se encuentran en esta empresa. ¡No quiero volver a verles nunca!

Con las orejas gachas salieron de allí.

            -¡Que pena que no estuviera aquí el verdadero autor!, comentaron entre sí, más o menos explícitamente.

Perdido aquel cliente, el Consejero Delegado, profesional de la improvisación irresponsable, no comentó nada. Pero, meses más tarde, contra toda evidencia y sentido común, seguía emperrado en que el otro había actuado de mala fe.

Más le hubiera valido -a él y a la empresa- haber tirado de las riendas en aquel momento de orgullo desatado. Aquel cliente era uno de los que mejores márgenes dejaba y había quedado en nada...   

1 comentario:

  1. Gracias por la informacion me a sido de gran ayuda aunque uviera preferido que estuviera mas detallada pero es muy util para el proyecto que estoy realizando.

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