lunes, 13 de mayo de 2013

LA RAPIDEZ EN LA DIRECCIÓN. El ejemplo de Milcíades.


El Imperio Persa fue fundado por Ciro II el Grande (559-529 antes de Cristo). La extensión que logró darle resulta sorprendente, incluso para nuestra época. Abarcaba desde Pakistán hasta los extremos occidentales de Asia. Como sucede en todas las instituciones, los directivos no pueden quedarse quietos, incluso cuando eso sería lo mejor: admítase la ironía, algo llevan a cabo para justificar su puesto (y sus tantas veces infladas remuneraciones). En nuestro caso, corría el año 546 cuando, siguiendo con sus correrías, venció Ciro al rey de Lydida (a la sazón, Creso), y desde esa posición privilegiada pretendió seguir en su actividad monopolísitica. Y es que no se ha conocido multinacional alguna (ni tampoco, en general, a ninguna gran compañía) que se contente con la cuota de mercado lograda. Y conquistar más supone casi siempre quitársela a otro.

 La muerte troncó los deseos de Ciro II, pero no los de su sucesor, Dario I. A decir de las crónicas -¡y cuántas veces se repite esta situación en las empresas familiares!-, no era éste tan capaz como su predecesor, pero no por eso dejó de poner medios para emularle. Así, siguió con la idea de crecer, y se anexionó Tracia.

En una entidad mercantil -lo mismo que sucede en cualquier institución- se responde a una profunda necesidad antropológica: la creación de expectativas. Las personas somos mucho más de lo que somos en la actualidad. De hecho, somos en cierta medida en cuanto que no somos. Es decir, en cuanto que tenemos capacidad de llegar a ser. Por decirlo en una palabra: somos nuestras posibilidades de futuro: nuestra proyección en el tiempo marca en gran manera nuestro modo de contemplarnos a nosotros mismos, pero sobre todo el modo en que los demás nos consideran. Las viejas glorias son eso, viejas glorias... Se mira con más interés, miedo, respeto o envidia a quienes están comenzando su vida profesional, o se encuentran en los primeros pasos. Por eso, ¡ay de aquél a quien se le  organizan actos de homenaje! Se rinde voluntariamente honor a los muertos o aquellos que tienen muchas posibilidades de pertenecer pronto a esa categoría...

Pues bien, el valor de una empresa son sus proyecciones. No es extraño por eso que siempre se insista en la imagen de lo que se será. Una frase de más -o de menos- marca a veces unas variaciones relevantes de una cotización en bolsa. Sencillamente porque la gente necesita tener seguridad en que las cosas irán bien.

Las crisis económicas -globales y particulares- son en muchas ocasiones fruto de crisis psicológicas. Y también ciertos espectaculares desarrollos empresariales -a veces muy inflados- son fruto de la deformación psicológica de considerar que aquello no puede ir mal. Cuando se repite machacona e insistentemente que las cosas van bien, éstas comienzan a marchar de forma adecuada. Al contrario, si se insiste desmesuradamente en los aspectos menos positivos, todo parece complicarse: a perro flaco todo son pulgas. Entre una situación de euforia y desarrollo, y otra de hundimiento, en ocasiones hay datos objetivos innegables. Muchas veces, sin embargo, no hay más que diversidad de humor en quien observa la realidad. No se olvide que el pesimismo es un tipo de astigmatismo que deforma el entorno, provocando la desaparición de los matices.

Frente a las expectativas de Dario I se encuentran las de los atenienses. Éstos se hallan preocupados por sus propias necesidades: defender los medios de comunicación al Mar Negro, porque de allí les llegaba buena parte del aprovisionamiento que necesitaban. Milcíades el Viejo, con la visión estratégica que da la edad, creó colonias que facilitaran la conexión. La más importante de ellas fue en la región de Tracia, junto a la costa de Helesforo.

Sucedió a Milcíades su sobrino Stesagoras, que no dejó tras de sí ni pena ni gloria. Su hermano Milcíades le heredó. Más espabilado, jugó éste varias bazas contemporáneamente. De una parte, casó con Hegesipyle, hija del rey Olorus. Paralelamente -una de cal y otra de arena-, metió en prisión a varios jefes locales. ¡Cuántas veces en las empresas las decisiones del personal no se toman en función de la valía de las personas sino de finalidades menos claras, no por el bien de la entidad sino de quienes la dirigen... (o de sus parientes, o de sus amigotes)!

Corría el año 513-512 cuando Darío, no se sabe con qué grado de preparación, trató de conquistar esa zona (la correspondiente cuota de mercado, en manos todavía de un competidor). Rechazado en su intento, los griegos pasaron al ataque y asaltaron la ciudad de Sardes (498). Desde ese momento, la venganza tendría que llegar: era sólo cuestión de tiempo.

Los persas (la competencia nunca es tonta y mal hace quien la desprecia, porque pensar que no existe enemigo pequeño impide prepararse para defenderse) se dedicaron a preparar el terreno. Lo hicieron de manera inteligente: de un lado manifestando su poderío en la conquista de Tracia; de otro, firmando Alianzas Estratégicas con quienes podían de un modo u otro ayudarles. O, en su caso, cuanto menos, incordiarles... Macedonia aceptó la propuesta de abstenerse en el caso  de que surgiesen conflictos. Otra enseñanza: fuera de la amistad no hay lealtades permanentes, ni siquiera duraderas (a veces, desafortunadamente ni siquiera en aquélla, pero entonces no era verdadera amistad sino interés compartido).

Comenzó a concretarse el ataque. Muchas veces será mediante campañas publicitarias particularmente agresivas, o procurando robar (sic) a los mejores directivos. En este caso, todo consistió en el desembarco de algo menos de veinte mil hombres en la Bahía de Maratón. Los ataques no deben dejar flancos descubiertos y los persas habían traído de todo: infantería, caballería y arqueros. Por si fuera poco, Hipias, directivo de las fuerzas, estaba confiado en encontrar ayuda entre grupos de griegos descontentos.

Por parte griega, las cosas eran algo más complejas, porque aunque aparentemente el comandante en jefe (es decir el Chief Executive in Office-CEO) era Calímaco, en realidad diez generales (strategoi) eran corresponsables de las operaciones. Larga sería la discusión sobre la oportunidad de la colegialidad en el gobierno. Baste decir que en ocasiones el mejor número para trabajar es uno impar siempre inferior a dos. Y que para dirigir en tiempos de emergencia, tal vez sea ésa la cifra más adecuada. Cosa bien diferente acaece en períodos de ordinaria administración. Entonces no sólo es bueno, sino fundamental, que sean varios los que intervienen en las decisiones, porque las posibilidades de que una persona caiga en la tentación de engañarse son excesivamente grandes como para que no cuente con el contraste de otros puntos de vista: cuatro ojos siempre ven más que dos (y así sucesivamente).

Milcíades el joven, uno de los ejecutivos que tenía que participar en las decisiones tomó de algún modo el mando. Quizá por la edad -que le hacía más audaz-, quizá por el grado de formación  que había ido adquiriendo; seguro, en fin, por alguna cualidad que le hizo adoptar la posición de líder. Sea como fuere, arrastró a los demás hacia el modo de hacer las cosas que el consideraba más oportuno. Y -hay que añadir- siempre se necesita una persona que haga cabeza, que tome las últimas decisiones. No se actúa en grupo sin la existencia de alguien que, al final, diga la última palabra. De hecho, incluso el gobierno colegial, tiene dos inconvenientes:

            1.- La gente se ve obligada a tomar decisiones sobre realidades que desconoce.

            2.- Si todo marcha bien, la alegría es desbordante; pero como surjan problemas, quién más quién menos se quita de en medio, como si las decisiones que previamente se adoptaron y a las que él no puso inconveniente alguno, no le supusiesen un peso sobre su conciencia.

Milcíades no esperó más que lo imprescindible. Resultaría frustrante e inmovilista considerar que no puede adoptarse una postura determinada hasta el momento  en que se cuente con todos los matices. De ser así, nunca se haría nada, porque siempre faltará alguno.

No significa esto que alguien pueda arrogarse una patente de corso para adoptar medidas de forma intuitiva. Nada más lejos del buen gobierno. Pero también su contraria -como acabamos de señalar- es una actitud negativa. Uno de los elementos más arduos de la acción directiva eficaz es la gestión de la tensión, y buena parte de ésta consiste en juzgar sobre si las decisiones que se han adoptado serán o no las acertadas. No hay que olvidar que una empresa tiene carácter de apuesta. Quien a la hora de hablar de negocios asegure que es imposible que falle, es especialmente peligroso -por ingenuo o por mentiroso-, porque forma parte de la vida mercantil -salvo casos de monopolio...- que algo pueda fracasar.

Las variables que Milcíades tuvo que barajar no eran sencillas:

            1.- De un lado, la potencia del enemigo, que superaba con mucho sus fuerzas en el terreno;

            2.- En segundo término, que aparecieran grupos de traidores, procedentes de Ática (región en la que se enclavaba precisamente Maratón), que sumaran sus fuerzas a los persas y que hiciesen más desigual aun la contienda: la aparición de la traición es un aspecto que nunca ha de descuidarse. Más dolorosa será ésta cuanto más cerca se haya estado de la persona o institución que ahora -en los momentos de necesidad- deja tirado a quien antes se ensalzó (cuando tenía poder propio o delegado para hacer favores). Estar prevenido desde joven es un modo de soslayar posteriores y desagradables disgustos; y

            3.- Que los persas estuviesen desarrollando una labor de distracción y que volviesen a embarcar para dirigirse a Atenas -ahora desprotegida pues la guarnición al completo se encontraban cerca de la zona-. No todos los flancos pueden estar igualmente guarnecidos.

Incluso los aliados naturales -léase proveedores, por ejemplo-, (aquí, los de Esparta), adoptan una posición muy cómoda (y desafortunadamente frecuente): esperar al desarrollo de los acontecimientos. Con una excusa -ciertas fiestas que estaban celebrando-, aseguran que acudirán a la batalla, pero sólo al acabar. Expertos en nadar y guardar la ropa se encuentran en todos los ambientes. Al fin y al cabo, si de proveedores se trata, ellos seguirán vendiendo al que salga adelante: no les merece la pena violentarse o incomodarse. Adoptan la sabiduría del refrán indio (en este caso cruel y ayuno de hombría de bien): siéntate al borde de un río y verás pasar el cadáver de tu enemigo...

Audaces fortuna audivat, y así sucede también en esta ocasión. Efectivamente, la caballería persa no se encontraba en ese momento en disposición de responder al ataque (la historia no dice por qué). Milcíades diseña una táctica concreta para enfrentarse a los retos que tiene en ese momento por delante. Para desconcertar a los enemigos, distribuye sus fuerzas como si fuesen semejantes a las de ellos (cosa que estaba lejos de ser real), y es que a veces será necesario aparentar lo que no se tiene para ir adelante. Ejemplo evidente es la negociación con las entidades financieras, porque éstas sólo están acostumbradas a prestar dinero a quien lo tiene o manifiesta -no importa que sea mentira- que lo posee en abundancia.

Aunque la decisión se revele oportuna por las consecuencias, es indudable que Milcíades no debió de dormir bien la noche previa a la jornada designada para el ataque. En cualquier momento podían cambiar las circunstancias y convertirse todo en un completo desastre.

En este caso, la ágil flexibilidad de una PYME (los atenienses), aunque inferior en medios, venció la rigidez poderosa de la multinacional (los persas). Cayeron seis mil cuatrocientos de éstos frente a ciento noventa y dos atenienses. Los invasores, demasido seguros de sí mismos, nunca pensaron que aquella fila de gente que atacaba y que abarcaba tanto campo como ellos no era sino eso, una mera línea, que hubiera sido derrotada de haber diseñado ellos una táctica adecuada. El exceso de seguridad en sus propias posibilidades les condenó al fracaso. Los griegos, que habían concentrado sus fuerzas en las alas del avance, con la ayuda que da la defensa de lo que es propio -sus mujeres, hijos, casas...- lucharon sin duda con más denuedo que aquellos que intentaban conquistar terreno ajeno.

Pero no es posible dormirse en los laureles. De forma inmediata, una vez que parecía vencida la batalla, al ver que los persas ponían pies en polvorosa, ellos no se echaron a descansar. Volvieron rápidamente hacia Atenas, en una marcha agotadora, pero dispuestos -si era preciso- a defender su ciudad en un posible segundo ataque. Y es que hay que mantenerse atento a todos los frentes, porque el pasotismo -el mero paso del tiempo, sin tomar medidas eficaces- nada resuelve. Es más, encona las dificultades.

La audacia -apoyada en una táctica bien pensada y aplicada- convirtió a Milcíades en un héroe. Para ello contó con las fuerzas hoplitas, paradigma también de cómo ha de actuarse en el trabajo en equipo, como enseguida apuntaremos. También nos referiremos a cómo todos los triunfos tienen un cierto sabor pasajero, porque la gloria del vencedor de la batalla de Maratón no duraría demasiado: los envidiosos no perdonan los triunfos e intentan enfangar con sus babas sucias la gloria de otros.

*****************************************

Una anécdota

Tras concluir su Master in Business Administration, Cayo se encontraba en una estupenda disposición para ser fichado por cualquier empresa. Pero su afán por poner en marcha un negocio era superior a sus fuerzas. Contra el consejo de Ticio -que había solicitado explícitamente, como profesor que era precisamente de aquella materia: la puesta en marcha de proyectos empresariales- se embarcó con otras tres personas.

Cada uno procedía de un país diferente, con culturas, formación, puntos de vista y niveles de vida radicalmente diferentes. Llegado el verano -y recién concluido el MBA- se pusieron a trabajar. Como primera medida, los "socios" anunciaron que durante unas pocas semanas, él debía quedarse al cargo de la "labor ejecutiva", pues tras tantos meses de permanecer fuera de casa, deseaban ir cada uno a su país por un periodo razonable, para descansar, y también -alegaron como excusa- para estudiar sobre el terreno las posibilidades de aquel negocio de export-import que acababan de diseñar.

Pasaron las semanas. Puntualmente, Cayo, tras hacer unos cuantos largos en una piscina municipal de la capital de España, ponía al tanto a Ticio de las novedades. Su grado de desesperación iba en aumento. Sus socios alargaban el regreso con diferentes pretextos. Él se sentía apesadumbrado por su carencia de experiencia en el sector, y en la empresa en general.

Por otra parte, se le removían las entrañas cada vez que pensaba que debía abandonar aquel proyecto en el que había ya desembolsado algún dinero, bastante tiempo y sobre todo ilusión.

Otros prolongan estas agonías a lo largo de meses y años. Cayo, gracias a Dios, cortó por lo sano. Apenas comenzó el mes de septiembre -y a pesar de todos los cantos de sirena, en forma de alabanza- que recibió de sus bronceados compañeros de camino, abandonó aquel barco. Sus pérdidas se limitaron a unos cuantos cientos de miles de pesetas. Nada comparado con lo que había aprendido. Muchas veces ha reconocido que aquello fue su primer Master. A un coste inferior al que había tenido aquel otro curso en el que nos habíamos conocido. Ya tranquilo -llegó a tener períodos de insomnio-, tomó una buena opción profesional que le ha llevado a un sector de actividad mucho más acorde con sus capacidades.

Los otros han acabado -como sucede cuando los planes estratégicos no están bien diseñados o cuando no se implantan adecuadamente- "a bofetadas".

Una rápida decisión salvó a Cayo de nuevos disgustos.

1 comentario: