lunes, 28 de diciembre de 2015

LA AVENTURA DEL POSEIDÓN

Título: La aventura del Poseidón

Director: Ronald Neame

Año: 1972
Temas: Capacidad de gobierno. Comunicación y Liderazgo. Ética. Liderazgo. Pensamiento grupal. Refugio Afectivo. Sentido de la vida.

La aventura del Poseidón se encuadra dentro de la saga de películas que en la década de los setenta y los ochenta se dedicaron a proponer catástrofes de diverso tipo. Ésta contó con un destacado plantel de actores que evitaron que el largometraje corriera el riesgo de la mediocridad. Comparando con los efectos especiales que pueden verse en la actualidad se queda un poco corta, pero no se hace aburrida.

Por lo que a nuestras cuestiones interesan, a partir del minuto 30 se multiplican las enseñanzas, de forma particular por lo que al liderazgo se refiere. Señalo algunas de las más destacadas:
1.- El líder debe proponerse recibir información, para luego tomar decisiones. El niño –al que otros rechazan como fuente de datos- es tomado en cuenta por el líder. Menospreciar a otros por su juventud o aparente falta de preparación es grave error.
2.- El líder sabe hacer equipo, y distribuye funciones. No pretende saber todo sobre todo, sino apoyarse en las cualidades que cada uno pueda tener.
3.- El líder acepta la realidad tal como es, no la deforma para que sea como a él le agradaría que fuese. Asumir que lo blanco es blanco, y lo verde verde, es imprescindible para realizar aportaciones valiosas. Cuando uno contempla organizaciones en las que las evidencias son rechazadas porque no coinciden con los objetivos de la propia institución, el fracaso –o lo que es peor: la mezquindad- es sólo cuestión de poco de tiempo.
4.- El líder ha de tener una visión optimista. Sembradores de ilusiones han de ser los líderes. El entusiasmo es capaz de convertir en realidad proyectos que de otra manera se quedarían en meros deseos.
5.- La soledad del directivo es una experiencia común. Por muy acompañado que aparentemente esté, en determinados momentos deberá asumir que tiene que enfrentarse a opciones en las que el riesgo será su único acompañante.
6.- El líder no tiene todas las respuestas. ¡Hay que desconfiar de quien piensa que ha encontrado el bálsamo de Fierabrás! Nadie puede resolverlo todo y enseguida. Esa opción sólo puede ser fruto de la ingenuidad y/o del orgullo desmedido.
7.- El líder ha de asumir que habrá gente que se sume al proyecto, pero que en todo colectivo hay personas que se dejan vencer por la envidia, y que –con motivos más o menos fundados- se opondrán radicalmente –o al menos entorpecerán- el camino que hay que seguir.
8.- El líder necesita descansar periódicamente. No existe un único modo de hacerlo: cada uno debe elegir el que le resulta más conveniente. Junto a ese modo que cada uno elija, hay otro que es preciso desarrollar: aprender a delegar. Confiar en la propia gente es imprescindible para que la existencia no sea una permanente tensión.
9.- No existe un único modo de ser líder. Se dan con frecuencia liderazgos parciales. Es función del líder principal saber dar juego a esos liderazgos que resuelven algunas de las papeletas que se presentan por delante.
10.- Ante el líder surgirán también diversos tipos de locuras. Una de ellas es echar la culpa a quien lleva el timón. Es un modo de escabullir la propia responsabilidad. En el propio Paraíso, Adán culpabiliza a Eva. Eva, a la serpiente. Y si el reptil hubiera sido interrogado, seguro que alguien sería el culpable final del desaguisado.
11.- El desarrollo práctico del liderazgo reclama casi siempre que se dé la ocasión propicia. Nuestro héroe lo es porque el barco se voltea. Si no hubiera sucedido, probablemente no hubiese sido reconocido como líder.
12. El liderazgo suele reclamar algún tipo de inmolación. En el caso que nos ocupa, debe entregar la vida. En otros, quizá no es llegar hasta el sacrificio final, pero sí, sin duda, será preciso negarse parcialmente en ocasiones.
13.- La diferencia entre un líder y un agitador de masas en grande. Considerar a alguien líder por el hecho de que muchos le siguen, es una opción; pero quizá es más sensato denominar líder sólo a aquél que es capaz de conducir a buen puerto a quienes han apostado por él y por los proyectos que planteó.
14.- Perseverar para alcanzar es un principio importante. No es aceptable definir como imposible un proyecto antes de haberlo procurado asumir de forma continuada y eficaz . Para triunfar en la vida, tienen que coincidir dos cuestiones: en primer lugar, que alguien proporcione la oportunidad; en segundo, que la persona se esfuerce para dar lo mejor de sí misma en aquellas circunstancias.

En ‘La aventura del Poseidón’ los dos hechos se dan de forma particularmente adecuada.

Ojalá muchos responsables de organizaciones reflexionaran sobre su función. No se trata de señalar a los otros dónde hay que ir, y no hacer nada; ni tampoco ponerse uno personalmente a hacerlo todo, y lamentarse de la falta de eficacia de los demás. Deben confluir siempre aspectos de valentía para ir por delante, con la necesaria sabiduría para formar a quienes del líder dependen, para que entre todas sea posible alcanzar la meta deseada.



lunes, 14 de diciembre de 2015

ORGANIZACIONES HIPÓCRITAS




Toda persona, desde temprana edad, va configurando una máscara que desfigura específicos rasgos en función del ámbito en el que se mueve. Nadie se comporta de igual forma, ni mantiene idénticas conversaciones con extraños, con clientes, con proveedores o en la intimidad. Esa diversidad de actitudes es normal. En ocasiones, sin embargo, puede degenerar en una patología denominada hipocresía: quien por delante ensalza a otro para inmediatamente denigrarle a sus espaldas desarrolla un fingimiento más allá de lo aceptable.

Ese fenómeno individual se acrecienta en las organizaciones, independientemente del objetivo que proclamen. Se tilda, con motivo, de escándalo que un político sonriente y en apariencia solícito se comporte con prepotencia, soberbia y/o estupidez cuando juzga que los micrófonos o las cámaras no funcionan. También cuando se pone de manifiesto que quien agota a otros exhortando a la justicia social y a la defensa de los proletarios en realidad acumula un desproporcionado patrimonio que pone de manifiesto que instrumentaliza a los desheredados para sus aviesas intenciones. O, por poner un tercer ejemplo, cuando alguien agita nacionalismos caducos con el anhelo de encubrir tras una advenediza bandera actuaciones económicas que se hallan más cerca delaestafa que de un recto intercambio mercantil.

No es a esas acciones rayanas con la insania (o con un egoísmo colosal) a las que ahora quiero referirme, sino a esa enfermedad colectiva que destella cuando se trasciende lo individual y se torna corporativa. Sólo así se entiende que una entidad financiera que debería preocuparse por el bien de sus clientes y proveedores, se torne en institución cuasi criminal (o sin cuasi) para el enriquecimiento ilícito de quienes la dirigen o de sus accionistas.

La hipocresía organizativa suele funcionar en cascada. ¿Cómo poner límites a alguien en sus desafueros si son los mismos que acomete la alta dirección? ¿Con qué autoridad se exigirá austeridad a quienes de uno dependen si esa palabra no deja de ser más que palabrería huera que se enfrenta al afán del máximo directivo de vivir como gran señor?

La doblez organizativa tiene múltiples facetas. Una frecuente es llevar a cabo lo contrario de lo que se propone como meta del colectivo. Algunas muestras: universidades públicas o privadas en las que se clama por la investigación que han de llevar a cabo los alumnos mientras los docentes abandonaron los libros una vez lograda la sinecura en la que se amparan; ONG’s que viven de prometer buenas intenciones mientras sus directivos invierten caudales recogidos entre gente de buena voluntad en inmuebles de los que se apropian; instituciones que ofrecen servicios de salvación y en realidad aspiran a contar con clones que ni sientan ni piensen, que se limiten a cumplir con ordenamientos rutinarios, y muchas veces mentecatos y mendaces por su origen y finalidad.

Resulta cuando menos interesante para el análisis sociológico que instituciones que reniegan –con razón- del principio marxiano de que el fin justifica los mediosse enroquen en esa máxima convirtiendo lo colectivo en excusa para cualquier actuación disparatada con respecto al individuo al que prometían auxiliar.  ¿Cómo es posible, y los ejemplos son reales, que una Escuela de Negocios que hace de la ética bandera de captación de alumnos expulse ipsofacto de su cuadro de docentes a quien en el ejercicio de su libertad no comulga con ruedas de molino?


Existen personas y organizaciones que son trigo limpio. No está de más, sin embargo, permanecer alerta ante aquellas o éstas que con cambalaches no buscan stakeholders, sino títeres a los que manipular. Como he señalado en más de una ocasión, y de forma amplia en “El management del III Reich” (LID), algunos,simulando reclamar lealtad, lo que solicitan es terquedad ofuscada para único beneficio de quienes son sátrapas enmascarados en supuestas buenas intenciones. 

lunes, 7 de diciembre de 2015

Stalingrad, Penguin

BEEVOR, Anthony (2004): Stalingrad, Penguin.

La batalla de Stalingrado pasa por ser una de las más despiadadas de la segunda guerra mundial. Con su peculiar estilo de rigor histórico y agilidad en la narración, Beevor la describe con una crudeza impresionante. En algunos tramos es como si uno se encontrase allí mismo, luchando hombro con hombro con germanos o con soviéticos, viviendo sus mismas experiencias.


Que no se repitan aquellos sucesos depende en gran medida de que en todos los países sepa frenar a esos populismos de izquierdas o de derechas que sólo malamente disimulan que su ansia es el enriquecimiento escudándose tras los ciudadanos. Otros, incluso, sobre genéricos Volk (el pueblo) o el proletariado. Grupos a los que, por lo demás, no suelen pertenecer. O si lo hicieron se alejan de ellos para vivir como los mismos prebostes a los que han desalojado. 

lunes, 23 de noviembre de 2015

EL CID

Título: El Cid

Director: Anthony Mann

Intérpretes: Charlton Heston, Sofía Loren, Ralf Vallone, Genevieve Page, Herbert Lom.
Año: 1961
Temas: Ética. Dirección por Amenazas. Liderazgo. Pensamiento grupal. Refugio Afectivo. Sentido de la vida.

Todas las organizaciones, especialmente aquellas que se alejan más del sentido de la realidad y del mercado, van fomentando lo que puede denominarse un pensamiento grupal. Una de las peculiaridades de ese modo de razonar (más bien podría decirse de no hacerlo) es que a quien no ve las cosas como las ve el grupito en cuestión es inmediatamente descalificado.

Los tics organizativos que cuajan en el ambiente malsano de una endogamia enfermiza acaban dañando a los valiosos. En la Edad Media española, al igual que hoy en día en no pocas instituciones, acaban saltando por los aires quienes más talento tienen y los menos válidos. Los últimos, porque nadie los quiere y además no aguantan el ritmo. Los primeros, porque las burocracias formadas por mediocres sienten alergia de aquellos que se niegan a aceptar una rancia rutina como la única alternativa posible.

Así, uno de los primeros encontronzazos del Cid con el poder constituido es su defensa de unos moros que iban a ser injustamente ejecutados. Eso, que para cualquier mirada objetiva sería digno de alabanza, para los observadores directos -¡y triviales!- se vuelve un agravio al rey. Todo, porque muchos optan por pervertir sus juicios con tal de agradar a la autoridad. El temor y los deseos de adular es un combinado explosivo que coadyuva a transformar gente aparentemente normal en personajes dispuestos a renegar de personas a quienes previamente apreciaron.

Frente a esos mediocres, doña Jimena no duda un momento del comportamiento correcto de su marido:

-¡Eres inocente!, le repite ante las dudas que podrían surgir.

Y es que el cariño no necesita avales posteriores.

Los hábitos positivos suelen apoyarse unos a otros. Así, el mismo que es capaz de hacer jurar a un rey para verificar su no implicación en el asesinato de su hermano, es luego quien se acerca a dar de beber a un leproso. Bien se ha dicho que quien se autogobierna estará en mejores condiciones de gobernar a otros. No es condición suficiente, pero sí necesaria.

El Cid, al igual que cualquier directivo, tiene diversas necesidades: de logro, de reconocimiento, de poder... Sin embargo, la más relevante es siempre la de afecto. La compañía de su esposa, le lleva a clamar:

-Si los hombres conociesen un destierro como éste, todo el mundo se desterraría.

A el Cid no cabe duda que le arrebataron la potestas, con todos los aspectos complementarios de la misma, incluidos los beneficios sociales y –en este peculiar caso- también el patrimonio. Sin embargo, nadie puede robar la auctoritas. Así, cuando él aclara:

-¡No soy más que un desterrado!

La respuesta es estupenda:

-Nosotros vamos contigo.

Se produce así el curioso fenómeno, más frecuente de lo que cabría pensar, de un rey (un directivo de alta dirección) con mucha potestas y nula auctoritas; y alguien con toda la auctoritas aunque sin potestas. Casi siempre se teme a los valiosos. 

Quien cuenta con auctoritas, aunque lo tenga difícil acaba por salir adelante. El Cid es capaz de diseñar Alianzas Estratégicas donde otros sólo veían dificultades radicalmente insuperables. Su alianza con los moros le facilita seguir adelante en circunstancias nada sencillas.

La auctoritas, con todo, no es algo que se logre y no pueda perderse. El Cid es consciente de que el líder tiene que mantener permanentemente el esfuerzo. En los momentos más difíciles no se retrae, sino que clama:

-¡Cabalgaré con vosotros!

Bien sabe que la gente necesita héroes, líderes, a quienes seguir. Podía haber alegado que estaba herido, o cansado, o muy ocupado. No se comporta así, sale a dar la cara. El seguimiento es un estallido de alegría y de pasión. Ganará, como es bien sabido, su última batalla una vez muerto.

El paso siguiente del liderazgo es –una vez desaparecido el personaje- la entrada en la mitología. Cuando alguien ha fallecido, este proceso tiene menor importancia, pero cuando todavía subsiste aquel a quien se desea mitificar, los riesgos de que el mitificado quede atontado de vanidad son notables.

Como buen líder, el Cid no dejó de desarrollar la innovación. En los momentos difíciles, en los que cualquier otro quedaría paralizado por el miedo, El Cid se crece y en vez de disparar piedras, lanza panes. Con esa acción sorpresa desconcertará al enemigo. ¡Viva la creatividad!



lunes, 9 de noviembre de 2015

EL MANAGEMENT DEL III REICH

En 2014 se cumplió el 80 aniversario de la toma del poder en Alemania por Hitler. Tras asumir el gobierno en 1933, a la muerte de Hindenburg, agosto de 1934, el cabo austriaco se adjudicó también el papel de jefe del Estado.

Desde hace años vengo estudiando de manera intensa el estilo de gobierno no sólo de Hitler, sino también de sus conmilitones: un discreto número de personajes que transformaron maléficamente tanto Alemania como Europa en su conjunto.  El libro en el que he plasmado mis investigaciones vió la luz con el título El management del III Reich (LID editorial). Aquí expongo unas rápidas pinceladas.

El estilo de gobierno de Hitler no fue el de una jerarquía dictatorial. Se pareció mucho más a un reino medieval. La diferencia es relevante. No todas las órdenes salían de boca de aquel que Hindenburgjuzgaba apto únicamente para responsabilizarse del servicio de correos alemán. Sucedía más bien que, al igual que en las cortes del medievo, los señores feudales acudían presurosos junto al todopoderoso para hacerse con algunas palabras suyas que luego esgrimían para defender sus propias posiciones.

Este estilo de dirección lo he conocido en numerosas organizaciones de tamaño muy dispar. Recuerdo una, de inspiración aparentemente filantrópica, en la que se empleaba de continuo un latiguillo con escasas variantes:

            -Pablo ha dicho…; Pablo ha comentado…; Pablo ha sugerido…

Ante esas expresiones totémicas todo el mundo se ponía en marcha, pues nadie era capaz de enfrentarse a la posibilidad de que el gran jefe se enterase de que alguien le había llevado la contraria. Algo semejante sucedía en el entorno del cabo austriaco.

Como ha repetido tantas veces Marcos Urarte, los profesionales de primera buscan gente de primera para que colaboren con ellos. Los de segunda, gente de cuarta, para parecer ellos de primera. Esta política la aplicó sistemáticamente Hitler. Sus cuadros directivos fueronconformados por gente con escasa preparación técnica y, sin ninguna excepción, con nula percepción ética. Además, uno de los criterios por el que fueron seleccionados es por el sumiso acatamiento de las órdenes del nacido enBraunau. Quien se atrevió a llevarle la contraria –Blomberg o Fritsch, por ejemplo- fueron prontamente proscritos y sustituidos por otros que fueran disciplinados seguidores de los más mínimos caprichos del sátrapa. 

Mucho fue el humor con el que tanto los alemanes como los demás pueblos sometidos a aquel grupo de bárbaros trataron de defenderse. En el libro he recogido docenas de chanzas que se contaron entonces.

Muchos directivos que condenan –con total razón- las atrocidades cometidas por aquel inhumano grupo de asesinos deberían mirarse al espejo, pues en múltiples ocasiones se gobierna con semejante despotismo, carencia de escrúpulos e ignominia. También en organizaciones que proclaman fines benévolos, que se dedican a objetivos como la formación o que se proclaman en las antípodas ideológicas del nazismo: me refiero a partidos de izquierda.

Una pregunta que me han formulado en ocasiones a lo largo de estos años de investigación es si merecía la pena estudiar a Hitler y sumanagement. Considero que es un esfuerzo fructífero. Hay personas que marcan una época. El siglo XX fue claramente significado por aquel pintorfracasado. El aprendizaje de lo dicho y lo realizado por él me ha resultado aleccionador para saber qué es lo que no hay que hacer para gobernar personas y –reitero- cómo organizaciones que proclaman fines sublimes replican un management perverso.


lunes, 2 de noviembre de 2015

The Mystery of Olga Chekhova

BEEVOR, Anthony (2004): The Mystery of Olga Chekhova, Penguin.

Como experto en la II Guerra mundial, Beevor no sólo ha escrito el monumental texto ya citado anteriormente en este blog, sino muchas más obras de situaciones parciales. Entre otros, el que hoy menciono.

La sobrina de la mujer de Chekov fue una espía rusa en la Alemania nazi. Detallada grandemente y escrita con un cierto tono novelado, el libro merece la pena como una ilustración más de lo sucedido en aquella terrible década.

Los grandes autores, como Beevor, raramente defraudan.


lunes, 26 de octubre de 2015

GANDHI

Título: Gandhi


Intérpretes: Ben Kingsley, Candice Bergen, Edwar Fox, John Gielgud, Trevor Howard
Año: 1982
Temas: Ética. Liderazgo. Medios de comunicación. Metas. Política en la Alta Dirección. Refugio Afectivo. Rigor. Sentido de la vida.

Nacido el 2 de octubre de 1869 y asesinado el 30 de enero de 1948 por un fanático de su misma religión, Gandhi (que significa perfumado, en sánscrito) es el protagonista de esta película biográfica del político y pensador indio. Considerado con toda razón uno de los padres fundadores de la India como Estado, rechazó siempre el uso de la violencia como modo de lograr los objetivos que se proponía

Líder del partido Nacional del Congreso desde 1918, fue tanto el referente personal como el mito en el que apoyarse ante las dificultades. En buena medida, porque él supo superarlas antes que exigir a sus seguidores que lo hicieran. No sin dificultades, por cierto, porque él mismo cayó muchas veces en los propios vicios que denunciaba. Pero al final, triunfó e hizo triunfar.
Su origen como líder se encuentra en su experiencia como abogado –tras haber estudiado en Londres- en Sudáfrica. En ese país se interesó, cuando la sufrió en su carnes, por la situación de los 150.000 compatriotas que residían allí, luchando contra las leyes que les discriminaban.
Su programa de acción era contrario a la violencia física, optando más bien por la de carácter psicológico, promovía la fidelidad a los dictados de la propia conciencia, apoyando procesos de desobediencia civil cuando lo consideraba oportuno. Entre sus actividades públicas destacó–y el largometraje lo recoge con particular eficacia- la “marcha de la sal”, como medio de poner de manifiesto su rechazo al impuesto que los británicos tenían sobre ese producto.
Su influencia sobre el proceso de independencia de los británicos fue decisiva. Sobrellevó, sin embargo, como todo líder, no pocas contradicciones. En este caso, la decisión de Pakistán de independizarse a su vez de la recién creada India.
Tras la independencia, Gandhi se centró en la reforma de la sociedad india, apostando por integrar las castas más bajas (los ‘trabajadores’, los parias y los mlecha o bárbaros), promoviendo a la vez el desarrollo rural. Murió bajo las balas de Nathuram Godse, un exaltado molesto por la defensa que Gandhi realizaba de los musulmanes. ¡Dios nos libre de los fanáticos-compulsivos de cualquier proyecto!
La excelente película, que incluye también en el DVD escenas reales grabadas de la vida del personaje es, en sí misma, el fundamento conceptual de un estupendo curso de liderazgo.
Me detengo en alguno aspectos significativos:
1.- El líder tiene que enfrentarse a la inercia. Cualquier líder debe tener un pensamiento propio que le permita rechazar de una manera u otra el statu quo. Quien asume y tramita actividades burocráticas será, en el mejor de los casos, un gestor, pero nunca un líder. Así, en las primeras batutas de la película, Gandhi se niega a aceptar la brutal e injustificada discriminación contra negros e indios en Sudáfrica. El racismo como enfermedad social ha sido superada en algunas de sus manifestaciones, pero sigue estando presente en muchas sociedades, incluso de bienpensantes.
2.- El líder, y corresponden estas reflexiones a la tercera escena de la película, debe ser ejemplar. Para llegar a liderar proyectos hay que aceptar una cierta autoinmolación. Quien no se niega a sí mismo difícilmente atraerá a los demás para proyectos valiosos. Iniciativas que por las que no merezca la pena morir, difícilmente justifican el vivir. Así lo asumió Gandhi.
3.- El líder tiene que evitar la exacerbación incluso de su propio proyecto. Algunos líderes –y no me refiero ahora exclusivamente a esos agitadores que algunos denominan líderes: Hitler, Stalin, Mao, etc.- consideran que lo propuesto por ellos es insuperable. Así, juzgan equivocadamente que las organizaciones por ellos alentadas están por encima de las personas, siendo la única obligación de éstas plegarse a sus solicitudes. En el caso de Gandhi, cuando su propia esposa plantea lo que para ella es algo difícilmente asumible, el pensador indio la expulsa de su lado.
En este caso (no sucede lo mismo en otras organizaciones, ni siquiera en algunas de venta de ‘servicios de salvación’), Gandhi rectifica prontamente. Se da cuenta de que las organizaciones son para las personas y no viceversa. Quien no reflexiona sobre este pequeño detalle puede llegar a convertirse en un ardiente destructor de su propio proyecto: quizá fue inicialmente valioso, que acaba convirtiendo en perverso por su modo de tratar a aquellos a quienes supuestamente trata de ayudar.
3.- El refugio afectivo no es una capricho, sino una ineludible necesidad para un líder. La esposa de Gandhi, una vez producida la reconciliación, y también antes, es soporte indispensable. Cuando ella no está cerca, él se resiente inmediatamente. También los líderes –quizá particularmente ellos- necesitan vivir en su vida la experiencia imprescindible de lo que significa tener alguien que te espere y alguien a quien esperar. Sólo quienes se sienten queridos pueden entender la necesidad de los demás de serlo.
4.- El líder ha de cultivar una asidua actitud de aprendizaje. Gandhi, a pesar de su extraordinaria fortaleza y de las múltiples experiencias vividas, escucha a los demás. Quien se cree grande porque pretende tener respuestas para todas las situaciones no deja de demostrar ante los demás una nesciencia antropológica de envergadura.
5.- En línea con lo anterior, el líder debe estar en contacto con su gente. Quien pretende gobernar distanciado de la realidad, acaba por encapsularse en una burbuja desde la que lanza escritos de gobierno que, ajenos de conocimiento del medio real, producen hilaridad entre los subordinados. Cuando así se actúa, se acaba al final gobernando contra personas en vez de a su favor. Primero se daña a éstas; luego, la propia organización queda en entredicho ante los más espabilados, aunque siga produciendo admiración entre los menos avisados.


lunes, 12 de octubre de 2015

EGIPTO, ESCUELA DE DIRECTIVOS




La historia es una gran maestra. Lástima que en ocasiones cuente con discípulos desatentos que no se esfuerzan porobtener fruto de sus provechosas lecciones.

Con estas ideas en la cabeza comencé hace años una investigación que culminó en el libro “Egipto, escuela de directivos” (LID editorial). A lo largo de los más de tres mil años que componen el prolongado devenir de la civilización desarrollada en las orillas del Nilo se destilan innumerables enseñanzas.

Con mayor profundidad que muchos contemporáneos, los egipcios eran conscientes del valor de la palabra. Para ellos, la verbalización no suponía sólo la repetición de un mensaje, sino la creación –o recreación- de una realidad. Mencionar algo o a alguien era concederle relevancia, volver a actualizarlo. Callar sobre algo o sobre alguien involucrabala condena al ostracismo. Cuando se pretendía una damnatiomemoriae (un anticipo de la desmemoria histórica que tanto se ha practicado en España… y en Europa), se suprimían con martillo y cincel los jeroglíficos donde se mencionaba a un faraón o faraona. De ese modo, nadie podría repetir su nombre. ¡Cuántos organizaciones sectarias obran de forma semejante en nuestros días!

Los egipcios ensamblaban el aprendizaje del pasado con las ilusiones del futuro para diseñar el presente. Los directivos no se improvisaban. Se dispuso un sistema de formación individualizado para facilitar el desarrollo a quienes con el paso del tiempo llegarían a ocupar puestos preeminentes. ¡Ojalá hoy se obligase a la clase política a formarse como entonces se hacía! Al menos, se nos evitaría el mal trago de la vergüenza ajena que se experimenta al contemplar debates parlamentarios y/o tertulias políticas o económicas.

El Imperio del Nilofue modelo de gestión en múltiples aspectos. También, por contra, de lo que no debería repetirse. Por ejemplo, escudarse en una institución para dañar personas. Las organizaciones, entonces y ahora, deben diseñarse para servir a los implicados. Nunca para aprovecharse de los sujetos pasivos, que no perciben sino incrementos de impuestos con escasa o nula ejemplaridad por parte de quienes manejan el timón. Entonces como ahora, sindicalistas y directivos se situabanbajo el foco de la sospecha, con aplastantejustificación.

Egipto no es una civilización más: es el origen de innumerables conceptos que los griegos asimilarían y los romanos aplicarían de forma pragmática (lo he explicado en “Roma, escuela de directivos”, LID). Bien saben los más avezados que hablar de griegos y romanos es hablar de nosotros mismos. Hacerlo de los egipcios, también, y con más motivo.


Quienes se aquietan con soluciones epidérmicas para sus organizaciones no deben leer “Egipto, escuela de directivos”. Quienes, por el contrario, no se contentan con las propuestas de la autoayuda y aspiran a conocerse mejor para edificar su existencia y sus proyectos con sólidos cimientos pueden encontrar en esa apasionante civilización fundamentos consistentes. Entre otros motivos, porque gran parte de la antropología que hoy en día es añorada por los directivos más espabilados fue diseñada entre Menfis, Amarnay Alejandría. 

lunes, 5 de octubre de 2015

BEDESCHI

BEDESCHI, Lindio (1964): Centomilagavette di ghiaccio.

De las miles de obras dedicadas a analizar la II Guerra mundial he citado algunas en este blog. Lo hago ahora con el libro de Bedeschi. Este libro sirvió de inspiración –siquiera lejana- a Eugenio Corti para su “El caballo rojo”.

Bedeschi transmite desilusión con la vida, por lo demás nada extraña tras narrar los sucesos en los que docenas de miles de italianos murieron en el frente Este. Conocer aquellos momentos, las reacciones de quienes se vieron involucrados en primera persona, ayuda a relativizar los obstáculos que cada uno de nosotros vivimos en la actualidad. Contribuye también a poner en sordina a esos salvapatrias que al igual que Hitler y Stalin prometieron paraísos y condujeron a sus pueblos hacia el infierno.


lunes, 28 de septiembre de 2015

EL LEÓN DE ESPARTA

Título: El León de Esparta

Director: Rudy Mate

Intérpretes: Richard Egan, Sir Ralph Richardson, Diane Baker y David Farrar

Año: 1961

Temas: Ambición. Ética. Medios de comunicación. Metas. Voluntarismo. Refugio Afectivo. Rigor. Sentido común. Sentido de la vida.


La batalla de las Termópilas es una de las coordenadas de la historia que han marcado el futuro. El significado etimológico de la palabra es "puertas calientes", que se refiere a las aguas termales que allí se encuentran. El lugar, un paso estrecho entre las montañas y el mar. Su tamaño aproximado, 2,5 kilómetros con algunos puntos en los que la anchura a penas supera la docena de metros. Constituía el umbral de entrada a Grecia desde el norte.
En el verano del 480 a.C., Jerjes, rey persa, dirigió su ejército con el propósito de conquistar la antigua civilización. A decir de
 Herodoto, sus fuerzas estaban compuestas por más de dos millones de personas, que dependían de la propia flota para la impedimenta y las vituallas. Las fuerzas de mar y de tierra estaban obligadas, pues, a  avanzar coordinadamente, siguiendo la costa.
Las tropas griegas no excedían los siete mil hombres, bajo el mando unificado de Leónidas.
Gorgo, su esposa, al despedirse, le preguntó:
-¿Qué he de hacer si no vuelves?
La respuesta fue:
-                     Si muero cásate con uno digno de mí y ten hijos fuertes para que sirvan a Esparta, respondió el audaz.

Los persas acamparon cerca del paso.  Jerjes envió un heraldo, que comunicó a Leónidas la potencia del ejército persa, y le propuso la rendición:
-Jerjes, en su generosidad, os perdonará la vida si deponéis las armas.
Y añadió:
-¿Qué respuesta debo llevar?
-Ven tú a por ellas, fue la corajuda contestación del espartano.
Un desanimado hoplita comentó esa noche
-Mañana, cuando vengan los persas, las flechas taparán el sol.
Dienekes, digno subordinado de Leónidas, afirmó:  
-Mejor, así pelearemos a la sombra.
Formados en falange, los espartanos entonaron un himno en honor al dios Apolo. Los persas se lanzaron a la carga, y –ante la sorpresa de éstos- también los espartanos. Los primeros se lanzaban a cientos sobre los segundos, en cuyas lanzas quedaban ensartados. Los atacantes persas quedaron diezmados. ¡Qué importante es la actitud preactiva! Como señalaba Bernard Shaw: el grito de batalla, es la mitad de la batalla…
Para no dar respiro a los defensores, el general Hidarnes envió a la guardia real persa: los denominados inmortales. Los espartanos sufrieron bajas, pero no cedieron. Los persas no podían esperar demasiado, por los suministros. Su ánimo era pésimo. Apareció entonces un traidor: Efialtes (así sucede en no pocas organizaciones, donde siempre hay alguien que no tiene más que hacer sino calumniar o difamar a quienes trabajan: normalmente de esta función se encargan los menos valiosos). Informó a Jerjes, a cambio de dinero, de que existía un sendero que, rodeando el monte Kalidromos, salía al otro lado. Así, concluyó, se podría sorprender a la retaguardia de los espartanos.
Leónidas, al descubrir la maniobra, ordenó retirada, pero él permaneció en la brecha con su trescientos espartanos. Los hoplitas tespieos –arrastrados por el ejemplo de aquéllos- se negaron a abandonar a sus compatriotas.
La resistencia en las Termópilas permitió a la flota griega replegarse con orden.
A pesar de que casi todos los hombres fueron gravemente heridos, la lucha siguió encarnizada. Ante la cantidad de bajas, los persas retrocedieron y una lluvia de flechas acabó con los pocos sobrevivientes. Los atacantes habían sufrido más de veinte mil bajas. Posteriormente, la flota persa fue derrotada en Salamina y las fuerzas de tierra en Platea. Los persas tuvieron que retirarse.
El heroísmo de los espartanos venció moralmente al ejército persa, que finalmente sucumbió. En el lugar donde cayeron los espartanos, se encuentra una pequeña lápida que reza: "Caminante ve a Esparta y di a los espartanos, que aquí yacemos por obedecer sus leyes".
Las enseñanzas del largometraje para la dirección de personas son continuas. Entre otras:
1.- la necesidad de alinear los objetivos, de lograr la buena voluntad de todos, porque sin unidad es difícil mantenerse.
2.- la necesidad de crear alianzas estratégicas, como promovió Leónidas con otras poblaciones griegas.
3.- la necesidad de escuchar a los técnicos. Jerjes no lo hizo y eso contribuyó a la masiva matanza de sus tropas.
4.- es preciso el ocio, pero el exceso de disipación impide estar alerta para los retos que presenta a diario el mundo mercantil. A decir de diversos historiadores, Jerjes tenía demasiada afición al alcohol, y a las mujeres y al buen vivir. Eso le impidió ser más avisado con respecto al enemigo al que pretendía vencer.
5.- el ejemplo de Leónidas ayudó a mantener la energía. Cuando se ve que el jefe apuesta seriamente por los objetivos, todo el mundo da un paso adelante. Si se flaquea, la gente de desmotiva.



lunes, 14 de septiembre de 2015

EL AMARGATOR: DIAGNÓSTICO Y TERAPIAS




  
Adoptar una posición negativa ante lo que sucede es sumamente fácil. Destruir se encuentra al alcance de cualquier patán. Construir reclama esfuerzo.

En todas las organizaciones existen personas que, quizá incapaces de llevarse bien consigo mismas,tratan de trasladar su desazón al entorno. Sucede en el ámbito público, en el privado, en la política, en instituciones religiosas, en las ONG’s… A ese tipo de personajes los denomino amargators.

Un amargator sólo ve problemas y obstáculos. Es inhábil para aportar soluciones. No genera propuestas, sino que descalifica las que otros forjan. Es un Pepito Grillo con astigmatismo: es conveniente contar con profesionales que tengan sensibilidad ante las áreas de mejora, pero resulta altamente desaconsejable albergar a quienes su única alternativa es: “sugiere algo que me opongo”.

El amargator es causa y consecuencia de un razonamiento estéril que sólo contribuye con rutinas paralizantes. ¡Cuántos se han visto en los Medios de comunicación en estos años!Tertulianos y reporteros indocumentados que manejando estadísticas sesgadas han ganado buen dinero profetizando  desastres. Cuando éstos no han llegado, se han escabullido sin devolver las prebendas pérfidamente obtenidas.

El amargator hoza en la negatividad y pone medios para salpicar con el barro del desánimo a quienes se esfuerzan por encontrar caminos nuevos e ilusionantes. Es más, se enfada cuando otros, prescindiendo de lamentos, ponen medios para seguir avanzando.

Ante el amargator caben diversas opciones. La primera es considerar si quien padece esa patología es o no recuperable. Si no es posible que el implicado supere su lamentable situación habrá que plantearse la oportunidad de alejarse de quien se encuentra psicológicamente enfermo. Si eso no es posible, habrá que aplicar el principio de ‘navegar con bandera de tonto’. Fundamentalmente si el amargator, como a veces sucede, ocupa posiciones de preeminencia.

La mayor pena con respecto al amargator no es la bilis que reparte alrededor, sino que él sufre interiormente por su insatisfacción, por su ineptitud para mirar con ilusión -¡con objetividad!- el futuro. Por eso, a pesar de la negatividad que distribuye, el amargator provoca enorme pena en quienes se ven condenados a convivir con él.

Para no caer cada uno de nosotros en ese pozo, deberíamos asumir algunas costumbres. Entre otras:
1.- Sustituir en nuestras conversaciones ‘pero’ por ‘además’;
2.- No centrarnos en cómo contradecir a nuestro interlocutor, sino qué vamos a aprender de él (estemos o no de acuerdo con lo que afirma);
3.- Considerar que aquellos con quienes interrelacionamos –en una inmensa mayoría- son buena gente y no aspiran a dañarnos: permanecer atentos a lo que pueden enseñarnos;
4.- Empatizar (es decir, ponerse en el lugar del otro), para percibir el mundo como él lo hace en función de su formación, experiencias, etc.
5.- Huir de la actitud propia de los sectarios, que consideran que sus soluciones son las únicas;
6.- Alejarse de quienes tienen solución para todo, y sacan del bolsillo recetas prefabricadas.
7.- Construirse un santuario interior en el que reine la paz y resulte inmune a esos ladrones de sensatez y tranquilidad que merodean por las organizaciones.


domingo, 6 de septiembre de 2015

RIMAS Y LEYENDAS

BÉCQUER, Gustavo Adolfo (1982): Rimas y Leyendas, Planeta

La literatura, cuando verdaderamente lo es, tiene la virtualidad de alienar al lector. Es decir, de hacerle otro, de proporcionarle la capacidad de juzgar la realidad y a sí mismo con mayor profundidad.

Las rimas y leyendas de Bécquer es una de las obras imprescindibles para cualquiera que desee calar más en el alma humana.

¿Quién no se ensimisma al leer:

“Yo sé un himno gigante y extraño
que anuncia en la noche del alma una aurora,
y estas páginas son de este himno
cadencias que el aire dilata en la sombras.
Yo quisiera escribirlo, del hombre
domando el rebelde, mezquino idioma,
con palabras que fuesen a un tiempo
suspiros y risas, colores y notas.
Pero en vano es luchar; que no hay cifra
capaz de encerrarle, y apenas ¡oh hermosa!
si teniendo en mis manos las tuyas
pudiera, al oído, cantártelo a solas.”?


lunes, 24 de agosto de 2015

ED TV

Título: ED tv

Director: Ron Howard

Intérpretes: Matthew McConaughey, Jenna Elfman, Woody Harrelson, Sally Kirkland, Martin Landau.
Año: 1999
Temas: Ambición. Ética. Medios de comunicación Patologías organizativas. Voluntarismo. Refugio Afectivo. Sentido común. Sentido de la vida.


Aunque la referencia inmediata para muchos sea El show de Truman, en realidad EDtv es un remake de la película canadiense Louis XIX Roi des ondes, realizada cinco años antes, en 1994.

Para los seguidores más o menos fieles de Gran Hermano y de programas semejantes, el argumento sonará conocido: a causa de los bajos índices del audiencia del canal True TV, la directora de programación propone seguir a un ciudadano cualquiera con una cámara, y hacerlo durante las veinticuatro horas del día. Y eso, toda la semana y, si el programa tiene éxito, llevar a cabo el experimento sine die

Tras un casting en un bar, y casi por casualidad, resulta seleccionado un mozo sin futuro claro. Su nombre es Ed y vive con sus padres –parece aplicar el principio ‘procura vivir de tus padres hasta que puedas vivir de tus hijos’- en un suburbio de San Francisco.

Tras unos primeros de duda sobre la viabilidad del programa, el morbo de los telespectadores lo eleva hacia el triunfo. Al principio, tanto Ed como su familia y amigos están encantados, pero con el paso de los días empiezan a verificar que lo que parecía una idea estupenda ofrece complicaciones no indiferentes.

A lo largo de la película se multiplican las enseñanzas. Una de las más relevantes: los contratos hay que leerlos. Ed, en los momentos de arranque –al igual que sus parientes- firma lo que le ponen por delante. Pasado el tiempo, cuando quiere deshacer lo comprometido, el papel firmado se lo impide al menos inicialmente. Nada, absolutamente nada, debería ser firmado sin reflexión, aunque quien nos lo ponga por delante sea de nuestra confianza, si es que hay un tercero por medio.

La película denuncia la existencia de la obscenidad. A saber, lo que debe estar ob-scena, es decir, fuera de la escena. En un mundo en el que parece que todos pudieran y debieran saber de todo, Ed recuerda, cuando está cansado, de que todo lo que hace sea de dominio público, que la intimidad forma parte de la dignidad. Tanto las personas que pretenden gobernar sobre intimidades, como aquellas que explotan la intimidad ajena para mejorar el share de sus programas, en realidad se están comportando de forma obscena, en el sentido más radical del término.

El éxito económico, mediático, profesional, etc. puede producir una felicidad más o menos inmediata y profunda, pero con el paso del tiempo, Ed descubre algo que ya debería saber de tiempo atrás: la verdadera felicidad procede esencialmente de haber resuelto de manera adecuada lo que me agrada denominar ‘el refugio afectivo’ que toda persona necesita para ser plenamente persona.

La motivación ha de contar siempre con el elemento retributivo, pero las organizaciones que piensan que pueden comprar conciencias a golpe de talonario acaban por fracasar en lo más esencial: en su responsabilidad por contribuir a la vida digna de quienes allí trabajan. Y cuando alguno de los stakeholders es explotado –empezando por los clientes internos- la huida de talento se convierte en el comienzo de la debacle para aquella organización, por lustrosos que parezcan los valores proclamados en las juntas de accionistas.

En el trabajo profesional, aunque sea más o menos leve, todos precisamos de una cierta máscara. Pero nadie puede vivir todo el tiempo con ella puesta. Quienes así lo intentan –habitualmente los dedicados a la vida pública- es más fácil que se rompan. Toda persona precisa –como he explicado en el libro publicado junto con José Aguilar, La soledad del directivo-  de unos ámbitos de tranquilidad, se serenidad, de intimidad, sin los cuales se torna particularmente vulnerable. Muchos políticos deberían tomar en consideración estas cuestiones, porque su permanente exposición a la mirada pública debería estar compensada con una vida familiar, afectiva…, particularmente estable, sólida y bien cimentada.

Cuando Ed no puede escapar de las redes contractuales de la cadena televisiva, opta por emplear las mismas armas que están utilizando contra él. En concreto, ya que él no puede tener intimidad, ofrece un premio económico a aquél que le proporcione información sobre hechos que podrían avergonzar a aquellos directivos de la televisión que no le permiten escapar de sus garras.

Cuando alguien paga por ese tipo de información acaba por lograrla, porque pocos son los que no tienen un muerto en el armario. El responsable máximo de la cadena, que disfruta con la permanente violación de la intimidad de Ed, se bloquea y clama al cielo cuando él recibe la misma medicina.

Sucede con frecuencia que hasta que no vivimos en nuestras carnes lo que a otros hacemos no somos plenamente conscientes de la gravedad de nuestros actos. Bueno es, por eso, realizar un serio esfuerzo por empatizar, es decir, por ponernos en lugar de aquellos con quienes hablamos, para así acertar más fácilmente en las decisiones.

Es una pena, en fin, que programas como el propugnado por EDtv hayan tenido tanto éxito en la televisión de muchos países. Sería muy conveniente una recuperación del buen gusto.


 



domingo, 9 de agosto de 2015

EL RIESGO DE SER PROPAGANDISTA




En la actualidad los califican deexpertosen autoayuda. En el pasado se utilizó con frecuencia el término propagandista. Soslayando otras acepciones, propagandista es quien se centra en la divulgación de ideas sin necesariamenteentenderlas, sin preocuparse por los fundamentos (o por la ausencia de los mismos), sin atender al bien o al mal que provocan.

Para muchos -desafortunadamente, porque lo acaban pagando duramente- valen las soluciones epidérmicas. Frente a éstos, las personas más avezadas aspiran a asentar su existencia en principios sólidos;cimientos consistentes que, cono sucedió con la casa de ladrillo construida por el mayor de los cerditos en el popular cuento,no corran el riesgo de quebrarse ante la llegada de la siguiente oleada de superficialidades que sólo resuelven cuestiones formales, porque ignoran las de fondo.

Cuando falta capacidad de reflexión,se habita cerca del fanatismo. Personas de pocas ideas caen fácilmente en él al ser seducidas por presuntas argumentaciones ayunas de consistencia intelectual.

Propagandistas ha habido muchos. Uno destacado fue Hitler, bien asesorado por Goebbels. Hans Schemm, nombrado por el cabo austriaco ministro de educación en 1933, resumía de manera contundente la tesis nodal de los nazis, que es común a la de cualquier grupo de extremistas:  “a partir de ahora no les debe importar averiguar si esto o aquello es verdad, sino sólo si está de acuerdo con el sentido de la revolución nacionalsocialista”. Ese último término podría ser sustituido por el de director general, maestre, führer, prelado, presidente, secretario general o cualquier otro término que las organizaciones emplean para designar a su máximo responsable.

El mundialmente conocido filósofo Heidegger, en su época de rector de la Universidad de Friburgo-Brisgovia, lo exponía así: “ni los postulados ni las ideas son las reglas de vuestro ser. Sólo la persona del Führer es la realidad alemana presente y futura y también su ley”. Y puede sustituirse el término Führer por cualquiera de los empleados anteriormente y realidad alemana por el nombre de la organización que corresponda.

El fanatismo propio del propagandista, carente de autocrítica y de capacidad de conceptualización, bloquea en todo o en parte el raciocinio. Incluso quienes en determinado ámbito de conocimiento pueden ser brillantes, en otros en los que han sido encandilados se manifiestan como plenamente incompetentes. Un ejemplo más de la Alemania nazi: el historiador de Gotinga, UlrichKahrstedt, con motivo del aniversario del Reich (1934) sentenciaba: “rechazamos la ciencia internacional, rechazamos la república internacional de sabios, rechazamos la investigación por la investigación”.

La verdad no importa para el propagandista, independientemente de la ideología, tendencia o fe que esgrima. Lo único relevante es lo que en un momento determinado pueda interesar en función de sus objetivos puntuales. Por esto, no es andadero esgrimir la lógica ante el fanático. Para él, es prescindible. Hasta comportamientos como la mentira, el robo o la estafa adquieren carta de ciudadanía en quienes han situado espurios fines grupales por encima de la sensatez. Al final –el fanático lo descubre sólo tardíamente-,esos objetivos del conjunto no eran sino el escudo para el enriquecimiento del máximo directivo y de sus conmilitones.


La historia se repite una y otra vez en las organizaciones, pero innumerables personas tropiezan en las redes de los señuelos organizativos. Pensar por libre no es fácil, ni resulta asequible para todos. 

domingo, 2 de agosto de 2015

POMPEYA. HISTORIA Y LEYENDA DE UNA CIUDAD ROMANA

BEARD, MARY (2008): Pompeya. Historia y leyenda de una ciudad romana, Crítica

La Marbella del siglo I a.d.C. dormía plácidamente, y en parte viciosamente, antes de que la erupción del Vesubio se llevase por delante no sólo esa a Pompeya, sino también a Erculano. Muchos siglos más tarde, al ir retirando la ceniza volcánica se llegaría a conocer gran parte de lo que entonces se vivió.


El libro de Beard tiene la virtualidad no sólo de informar, sino también de hacernos reflexionar sobre la fragilidad de la criatura humana y de sus construcciones. Quienes vivían con total seguridad sobre lo alcanzado -¡eran triunfadores!- en cuestión de horas reposaban bajo toneladas de ceniza, y sus propiedades habían desaparecido de la faz de la tierra. Vivir como si fuera el primer día de nuestra vida, y a la vez como si fuese el último es una de las actitudes más sabias que el hombre puede adoptar para existir con plenitud. 

lunes, 27 de julio de 2015

EL PADRINO (I)

Título: El padrino (I)

Director: Francis Ford Coppola

Intérpretes: Marlon Brando, Al Pacino, James Caan, Diane Keaton.

Año: 1972

Temas: Ética en los Negocios. Límites éticos. Negociación. Trabajo y familia.


Basada en el libro homónimo de Mario Puzo, se describe la mafia italiana de Nueva York. Narra en concreto los últimos tiempos de la vida de Vito Corleone, creador de la familia. El éxito comercial alcanzado provocaría nuevos largometrajes, de los que también hablaré.

La familia es una de las más poderosas de Nueva York y tiene sobornados a políticos y policías. La técnica para hacer negocios sin ser molestados es buena, pero obviamente la carencia de ética es absoluta. .

Diferentes mafiosos y colegas del Padrino le solicitan favores, con posterior devolución si lo requiere. La manera de actuar de la mafia, en la mayoría de los casos, es vengativa no justiciera. Eliminar a personas no convenientes o peligrosas para los propios intereses no es justicia, ni siquiera acudiendo a esa parte potencial de esa virtud conocida como vindicatio (que permite restablecer el orden sin dejarse arrastrar por las bajas pasiones que acompañan al rencor), en la que muchos se refugian para escudar sus ansias de mera represalia.

En la boda de una hija del padrino, se presenta Tony, su hijo más querido y militar en sus primeros pasos, persona que no desea implicarse en los negocios de su padre.

Otro clan contacta con el Padrino para negociar una posible ‘alianza estratégica’ en el sector de las drogas. Nuestro protagonista contesta de forma negativa, y es que incluso para quienes no están dispuestos a vivir la ética en plenitud existen ciertos límites: nadie puede vivir sin ciertos límites morales.

La negociación se ve un poco alterada cuando uno de los hijos del Padrino, presente en la reunión, interviene con argumentación diversa a la que sostiene su padre. La regañina posterior está más que merecida, pues no es admisible en una negociación –salvo que haya sido pactado previamente- contradecir las opiniones de quien lleva la voz cantante.

Tras el cenáculo, el Padrino indica a uno de sus hombres que investigue lo que van a hacer los de las drogas. Es descubierto el mensajero y despiadadamente ejecutado. Tras esta muerte, sicarios de la otra familia intentan acabar con el Padrino, pero sin éxito.

Su hijo Toni , tras estos sucesos, a los que se añade el intento de rematar a su progenitor durante la convalecencia en el hospital -situación durante la cual recibe una somera paliza-, decide cambiar radicalmente de actitud ante la vida. Y es que hasta que uno no experimenta en su carne determinadas vivencias es difícil afirmar si se es bueno o malo.

Tras hablar con sus hermanos y su asesor, concierta una reunión con el jefe de la policía y el responsable de la familia rival. Con frialdad inusitada, los reduce definitivamente al silencio.

Huye a Sicilia en busca del olvido por sus acciones.  Allí conoce a una chica, con la que arrincona sus amores americanos. Pero la fidanzata fallece envuelta en llamas causadas por una bomba a él destinada. De nuevo el destino le salva de un final trágico.

Cuando un infarto siega la existencia paterna, regresa como segunda generación. Una organización, aunque sea la mafia, tiene que ser dirigida por una persona en la que confíe la gente y sepa de las necesidades de los suyos.

Cuando las demás familias piensan en el declive de Toni y su clan, éste envía a sus hombres para de forma coordinada acabar con sus enemigos y así alzarse  como nuevo y poderoso Padrino.

Múltiples son las enseñanzas de este largometraje para nuestros temas de reflexión y estudio. Entre otros, los siguientes:

1.- La amistad es un tipo de relación de altísimo valor. Pero deja de serlo si se convierte en la excusa para realizar coordinadamente el mal. No existe sólo la mafia siciliana. En otras organizaciones y sectores daría la impresión de que es el sistema imperante para, por ejemplo, conceder determinados puestos.

2.- La visión estratégica marca la diferencia entre un mero gestor y un verdadero líder. El Padrino anticipa la mayor parte de las jugadas, y por eso marca las diferencias con la competencia.

3.- Como ya se ha señalado, incluso quienes rechazan muchos principios morales, acaban marcándose algunos, porque de otro modo –esto lo entiende todo el mundo- se acabaría en la anarquía.

4.- En la empresa familiar –y ésta lo es con sus peculiaridades- debe pensarse con tiempo en localizar a quién se hará cargo del negocio una vez que el promotor se retire por deseo propio o por imposiciones de salud. Esperar a que no haya más remedio que seleccionar quita oportunidades de acierto.

5.- El Padrino insiste de continuo en la separación entre vida personal y profesional. Este punto resulta prácticamente imposible en una empresa familiar, pero hay que intentarlo por el propio bien y disfrute de las personas queridas.




lunes, 13 de julio de 2015

EL RIESGO DE SER PROPAGANDISTA



  
En la actualidad los califican de expertos en autoayuda. En el pasado se utilizó con frecuencia el término propagandista. Soslayando otras acepciones, propagandista es quien se centra en la divulgación de ideas sin necesariamente entenderlas, sin preocuparse por los fundamentos (o por la ausencia de los mismos), sin atender al bien o al mal que provocan.

Para muchos -desafortunadamente, porque lo acaban pagando duramente- valen las soluciones epidérmicas. Frente a éstos, las personas más avezadas aspiran a asentar su existencia en principios sólidos;cimientos consistentes que, cono sucedió con la casa de ladrillo construida por el mayor de los cerditos en el popular cuento,no corran el riesgo de quebrarse ante la llegada de la siguiente oleada de superficialidades que sólo resuelven cuestiones formales, porque ignoran las de fondo.

Cuando falta capacidad de reflexión,se habita cerca del fanatismo. Personas de pocas ideas caen fácilmente en él al ser seducidas por presuntas argumentaciones ayunas de consistencia intelectual.

Propagandistas ha habido muchos. Uno destacado fue Hitler, bien asesorado por Goebbels. Hans Schemm, nombrado por el cabo austriaco ministro de educación en 1933, resumía de manera contundente la tesis nodal de los nazis, que es común a la de cualquier grupo de extremistas:  “a partir de ahora no les debe importar averiguar si esto o aquello es verdad, sino sólo si está de acuerdo con el sentido de la revolución nacionalsocialista”. Ese último término podría ser sustituido por el de director general, maestre, führer, prelado, presidente, secretario general o cualquier otro término que las organizaciones emplean para designar a su máximo responsable.

El mundialmente conocido filósofo Heidegger, en su época de rector de la Universidad de Friburgo-Brisgovia, lo exponía así: “ni los postulados ni las ideas son las reglas de vuestro ser. Sólo la persona del Führer es la realidad alemana presente y futura y también su ley”. Y puede sustituirse el término Führer por cualquiera de los empleados anteriormente y realidad alemana por el nombre de la organización que corresponda.

El fanatismo propio del propagandista, carente de autocrítica y de capacidad de conceptualización, bloquea en todo o en parte el raciocinio. Incluso quienes en determinado ámbito de conocimiento pueden ser brillantes, en otros en los que han sido encandilados se manifiestan como plenamente incompetentes. Un ejemplo más de la Alemania nazi: el historiador de Gotinga, UlrichKahrstedt, con motivo del aniversario del Reich (1934) sentenciaba: “rechazamos la ciencia internacional, rechazamos la república internacional de sabios, rechazamos la investigación por la investigación”.

La verdad no importa para el propagandista, independientemente de la ideología, tendencia o fe que esgrima. Lo único relevante es lo que en un momento determinado pueda interesar en función de sus objetivos puntuales. Por esto, no es andadero esgrimir la lógica ante el fanático. Para él, es prescindible. Hasta comportamientos como la mentira, el robo o la estafa adquieren carta de ciudadanía en quienes han situado espurios fines grupales por encima de la sensatez. Al final –el fanático lo descubre sólo tardíamente-,esos objetivos del conjunto no eran sino el escudo para el enriquecimiento del máximo directivo y de sus conmilitones.


La historia se repite una y otra vez en las organizaciones, pero innumerables personas tropiezan en las redes de los señuelos organizativos. Pensar por libre no es fácil, ni resulta asequible para todos.