lunes, 13 de abril de 2015

GESTIONAR LA IMPERFECCIÓN



Corría el año 2001. El presidente de uno de los grandes bancos me retó amablemente para que diseñase una jornada de trabajo en la que sus máximos directivos reflexionasen sobre las áreas de mejora de la entidad financiera. Me insistió en que –‘como ya habían visto de todo’- debía presentarles algo que les provocase atención y fuese efectivo.

Coincidió aquella propuesta con un viaje a Londres durante el cual, y gracias también a conversaciones con algunos directivos británicos de otros sectores con los que había ido a trabajar, fui elaborando el modelo de diagnóstico Gestión de lo Imperfecto.

En los años transcurridos, he tenido ocasión de emplear esa metodología de análisis en más de ciento cincuenta organizaciones de muy diversos países. En algunos casos yo solo, y en otros con la colaboración de José Aguilar o de Marcos Urarte. Los cimientos conceptuales son sensatamente sencillos. No por eso, sin embargo, son habitualmente tenidos en cuenta. 

Propuse distinguir entre dos tipos de imperfecciones: aquellas que de ningún modo pueden ser resueltas y aquellas sobre las que es posible actuar. En realidad, no he conocido ni una sola organización totalmente pulcra. Es más, una que observé con detalle porque se postula como un dechado de perfección me sirvió de crisol para muchas de mis propuestas. Esa instituciones quizá la más imperfecta de todas las que he analizado, pues carece del necesario componente de sentido común colectivo que sí se encuentra en otras del mismo sector.

Ante la imperfección irresoluble, caben tres actitudes: enfadarse, pactar o aprovechar la oportunidad.

Mucha gente se enquista ante lo que no puede ser de otro modo. Unos pocos logran adaptarse. Los más inteligentes buscan salidas donde otros únicamente vislumbran obstáculos.

Ante lo resoluble, quien tiene luces más claras se esfuerza por priorizar. No todo puede ser enfrentado a la vez con vigor. Por mero sentido común, compensa elaborar un elenco de prelaciones para lograr que nuestro esfuerzo sea realmente eficaz.

La imperfección permea las organizaciones, desde afuera hacia adentro. Distingo así el entorno, el modelo estructural, el tipo de personas que crea el ecosistema, uno mismo, los clientes y la comunicación tanto interna como externa.

Con estos mimbres, y otros elementos conceptuales que ahora soslayo, pueden detectarse con claridad las fuerzas sobre las que seguir construyendo, pero también cuáles son las áreas de mejora que reclamarían mayor atención para conseguir que la organización trabajase mejor.

Al igual que los seres humanos deberíamos acudir para someternos a una analítica con frecuencia, las organizaciones también habrían de realizar periódicamente un chequeo. De ese modo se logra que los problemas no vayan a más. Si bien es cierto que algunas dificultades pueden diluirse con el paso del tiempo, otras se agravan cuando no se actúa sobre ellas.

Cuento con seguir contribuyendo a que nacionales y multinacionales, grandes y pequeñas organizaciones públicas y privadas puedan lograr no sólo mejorar sus resultados, sino también –y a la vez- incrementar la calidad de vida de todos los grupos de interés (stakeholders).



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