lunes, 26 de octubre de 2015

GANDHI

Título: Gandhi


Intérpretes: Ben Kingsley, Candice Bergen, Edwar Fox, John Gielgud, Trevor Howard
Año: 1982
Temas: Ética. Liderazgo. Medios de comunicación. Metas. Política en la Alta Dirección. Refugio Afectivo. Rigor. Sentido de la vida.

Nacido el 2 de octubre de 1869 y asesinado el 30 de enero de 1948 por un fanático de su misma religión, Gandhi (que significa perfumado, en sánscrito) es el protagonista de esta película biográfica del político y pensador indio. Considerado con toda razón uno de los padres fundadores de la India como Estado, rechazó siempre el uso de la violencia como modo de lograr los objetivos que se proponía

Líder del partido Nacional del Congreso desde 1918, fue tanto el referente personal como el mito en el que apoyarse ante las dificultades. En buena medida, porque él supo superarlas antes que exigir a sus seguidores que lo hicieran. No sin dificultades, por cierto, porque él mismo cayó muchas veces en los propios vicios que denunciaba. Pero al final, triunfó e hizo triunfar.
Su origen como líder se encuentra en su experiencia como abogado –tras haber estudiado en Londres- en Sudáfrica. En ese país se interesó, cuando la sufrió en su carnes, por la situación de los 150.000 compatriotas que residían allí, luchando contra las leyes que les discriminaban.
Su programa de acción era contrario a la violencia física, optando más bien por la de carácter psicológico, promovía la fidelidad a los dictados de la propia conciencia, apoyando procesos de desobediencia civil cuando lo consideraba oportuno. Entre sus actividades públicas destacó–y el largometraje lo recoge con particular eficacia- la “marcha de la sal”, como medio de poner de manifiesto su rechazo al impuesto que los británicos tenían sobre ese producto.
Su influencia sobre el proceso de independencia de los británicos fue decisiva. Sobrellevó, sin embargo, como todo líder, no pocas contradicciones. En este caso, la decisión de Pakistán de independizarse a su vez de la recién creada India.
Tras la independencia, Gandhi se centró en la reforma de la sociedad india, apostando por integrar las castas más bajas (los ‘trabajadores’, los parias y los mlecha o bárbaros), promoviendo a la vez el desarrollo rural. Murió bajo las balas de Nathuram Godse, un exaltado molesto por la defensa que Gandhi realizaba de los musulmanes. ¡Dios nos libre de los fanáticos-compulsivos de cualquier proyecto!
La excelente película, que incluye también en el DVD escenas reales grabadas de la vida del personaje es, en sí misma, el fundamento conceptual de un estupendo curso de liderazgo.
Me detengo en alguno aspectos significativos:
1.- El líder tiene que enfrentarse a la inercia. Cualquier líder debe tener un pensamiento propio que le permita rechazar de una manera u otra el statu quo. Quien asume y tramita actividades burocráticas será, en el mejor de los casos, un gestor, pero nunca un líder. Así, en las primeras batutas de la película, Gandhi se niega a aceptar la brutal e injustificada discriminación contra negros e indios en Sudáfrica. El racismo como enfermedad social ha sido superada en algunas de sus manifestaciones, pero sigue estando presente en muchas sociedades, incluso de bienpensantes.
2.- El líder, y corresponden estas reflexiones a la tercera escena de la película, debe ser ejemplar. Para llegar a liderar proyectos hay que aceptar una cierta autoinmolación. Quien no se niega a sí mismo difícilmente atraerá a los demás para proyectos valiosos. Iniciativas que por las que no merezca la pena morir, difícilmente justifican el vivir. Así lo asumió Gandhi.
3.- El líder tiene que evitar la exacerbación incluso de su propio proyecto. Algunos líderes –y no me refiero ahora exclusivamente a esos agitadores que algunos denominan líderes: Hitler, Stalin, Mao, etc.- consideran que lo propuesto por ellos es insuperable. Así, juzgan equivocadamente que las organizaciones por ellos alentadas están por encima de las personas, siendo la única obligación de éstas plegarse a sus solicitudes. En el caso de Gandhi, cuando su propia esposa plantea lo que para ella es algo difícilmente asumible, el pensador indio la expulsa de su lado.
En este caso (no sucede lo mismo en otras organizaciones, ni siquiera en algunas de venta de ‘servicios de salvación’), Gandhi rectifica prontamente. Se da cuenta de que las organizaciones son para las personas y no viceversa. Quien no reflexiona sobre este pequeño detalle puede llegar a convertirse en un ardiente destructor de su propio proyecto: quizá fue inicialmente valioso, que acaba convirtiendo en perverso por su modo de tratar a aquellos a quienes supuestamente trata de ayudar.
3.- El refugio afectivo no es una capricho, sino una ineludible necesidad para un líder. La esposa de Gandhi, una vez producida la reconciliación, y también antes, es soporte indispensable. Cuando ella no está cerca, él se resiente inmediatamente. También los líderes –quizá particularmente ellos- necesitan vivir en su vida la experiencia imprescindible de lo que significa tener alguien que te espere y alguien a quien esperar. Sólo quienes se sienten queridos pueden entender la necesidad de los demás de serlo.
4.- El líder ha de cultivar una asidua actitud de aprendizaje. Gandhi, a pesar de su extraordinaria fortaleza y de las múltiples experiencias vividas, escucha a los demás. Quien se cree grande porque pretende tener respuestas para todas las situaciones no deja de demostrar ante los demás una nesciencia antropológica de envergadura.
5.- En línea con lo anterior, el líder debe estar en contacto con su gente. Quien pretende gobernar distanciado de la realidad, acaba por encapsularse en una burbuja desde la que lanza escritos de gobierno que, ajenos de conocimiento del medio real, producen hilaridad entre los subordinados. Cuando así se actúa, se acaba al final gobernando contra personas en vez de a su favor. Primero se daña a éstas; luego, la propia organización queda en entredicho ante los más espabilados, aunque siga produciendo admiración entre los menos avisados.


lunes, 12 de octubre de 2015

EGIPTO, ESCUELA DE DIRECTIVOS




La historia es una gran maestra. Lástima que en ocasiones cuente con discípulos desatentos que no se esfuerzan porobtener fruto de sus provechosas lecciones.

Con estas ideas en la cabeza comencé hace años una investigación que culminó en el libro “Egipto, escuela de directivos” (LID editorial). A lo largo de los más de tres mil años que componen el prolongado devenir de la civilización desarrollada en las orillas del Nilo se destilan innumerables enseñanzas.

Con mayor profundidad que muchos contemporáneos, los egipcios eran conscientes del valor de la palabra. Para ellos, la verbalización no suponía sólo la repetición de un mensaje, sino la creación –o recreación- de una realidad. Mencionar algo o a alguien era concederle relevancia, volver a actualizarlo. Callar sobre algo o sobre alguien involucrabala condena al ostracismo. Cuando se pretendía una damnatiomemoriae (un anticipo de la desmemoria histórica que tanto se ha practicado en España… y en Europa), se suprimían con martillo y cincel los jeroglíficos donde se mencionaba a un faraón o faraona. De ese modo, nadie podría repetir su nombre. ¡Cuántos organizaciones sectarias obran de forma semejante en nuestros días!

Los egipcios ensamblaban el aprendizaje del pasado con las ilusiones del futuro para diseñar el presente. Los directivos no se improvisaban. Se dispuso un sistema de formación individualizado para facilitar el desarrollo a quienes con el paso del tiempo llegarían a ocupar puestos preeminentes. ¡Ojalá hoy se obligase a la clase política a formarse como entonces se hacía! Al menos, se nos evitaría el mal trago de la vergüenza ajena que se experimenta al contemplar debates parlamentarios y/o tertulias políticas o económicas.

El Imperio del Nilofue modelo de gestión en múltiples aspectos. También, por contra, de lo que no debería repetirse. Por ejemplo, escudarse en una institución para dañar personas. Las organizaciones, entonces y ahora, deben diseñarse para servir a los implicados. Nunca para aprovecharse de los sujetos pasivos, que no perciben sino incrementos de impuestos con escasa o nula ejemplaridad por parte de quienes manejan el timón. Entonces como ahora, sindicalistas y directivos se situabanbajo el foco de la sospecha, con aplastantejustificación.

Egipto no es una civilización más: es el origen de innumerables conceptos que los griegos asimilarían y los romanos aplicarían de forma pragmática (lo he explicado en “Roma, escuela de directivos”, LID). Bien saben los más avezados que hablar de griegos y romanos es hablar de nosotros mismos. Hacerlo de los egipcios, también, y con más motivo.


Quienes se aquietan con soluciones epidérmicas para sus organizaciones no deben leer “Egipto, escuela de directivos”. Quienes, por el contrario, no se contentan con las propuestas de la autoayuda y aspiran a conocerse mejor para edificar su existencia y sus proyectos con sólidos cimientos pueden encontrar en esa apasionante civilización fundamentos consistentes. Entre otros motivos, porque gran parte de la antropología que hoy en día es añorada por los directivos más espabilados fue diseñada entre Menfis, Amarnay Alejandría. 

lunes, 5 de octubre de 2015

BEDESCHI

BEDESCHI, Lindio (1964): Centomilagavette di ghiaccio.

De las miles de obras dedicadas a analizar la II Guerra mundial he citado algunas en este blog. Lo hago ahora con el libro de Bedeschi. Este libro sirvió de inspiración –siquiera lejana- a Eugenio Corti para su “El caballo rojo”.

Bedeschi transmite desilusión con la vida, por lo demás nada extraña tras narrar los sucesos en los que docenas de miles de italianos murieron en el frente Este. Conocer aquellos momentos, las reacciones de quienes se vieron involucrados en primera persona, ayuda a relativizar los obstáculos que cada uno de nosotros vivimos en la actualidad. Contribuye también a poner en sordina a esos salvapatrias que al igual que Hitler y Stalin prometieron paraísos y condujeron a sus pueblos hacia el infierno.