lunes, 23 de noviembre de 2015

EL CID

Título: El Cid

Director: Anthony Mann

Intérpretes: Charlton Heston, Sofía Loren, Ralf Vallone, Genevieve Page, Herbert Lom.
Año: 1961
Temas: Ética. Dirección por Amenazas. Liderazgo. Pensamiento grupal. Refugio Afectivo. Sentido de la vida.

Todas las organizaciones, especialmente aquellas que se alejan más del sentido de la realidad y del mercado, van fomentando lo que puede denominarse un pensamiento grupal. Una de las peculiaridades de ese modo de razonar (más bien podría decirse de no hacerlo) es que a quien no ve las cosas como las ve el grupito en cuestión es inmediatamente descalificado.

Los tics organizativos que cuajan en el ambiente malsano de una endogamia enfermiza acaban dañando a los valiosos. En la Edad Media española, al igual que hoy en día en no pocas instituciones, acaban saltando por los aires quienes más talento tienen y los menos válidos. Los últimos, porque nadie los quiere y además no aguantan el ritmo. Los primeros, porque las burocracias formadas por mediocres sienten alergia de aquellos que se niegan a aceptar una rancia rutina como la única alternativa posible.

Así, uno de los primeros encontronzazos del Cid con el poder constituido es su defensa de unos moros que iban a ser injustamente ejecutados. Eso, que para cualquier mirada objetiva sería digno de alabanza, para los observadores directos -¡y triviales!- se vuelve un agravio al rey. Todo, porque muchos optan por pervertir sus juicios con tal de agradar a la autoridad. El temor y los deseos de adular es un combinado explosivo que coadyuva a transformar gente aparentemente normal en personajes dispuestos a renegar de personas a quienes previamente apreciaron.

Frente a esos mediocres, doña Jimena no duda un momento del comportamiento correcto de su marido:

-¡Eres inocente!, le repite ante las dudas que podrían surgir.

Y es que el cariño no necesita avales posteriores.

Los hábitos positivos suelen apoyarse unos a otros. Así, el mismo que es capaz de hacer jurar a un rey para verificar su no implicación en el asesinato de su hermano, es luego quien se acerca a dar de beber a un leproso. Bien se ha dicho que quien se autogobierna estará en mejores condiciones de gobernar a otros. No es condición suficiente, pero sí necesaria.

El Cid, al igual que cualquier directivo, tiene diversas necesidades: de logro, de reconocimiento, de poder... Sin embargo, la más relevante es siempre la de afecto. La compañía de su esposa, le lleva a clamar:

-Si los hombres conociesen un destierro como éste, todo el mundo se desterraría.

A el Cid no cabe duda que le arrebataron la potestas, con todos los aspectos complementarios de la misma, incluidos los beneficios sociales y –en este peculiar caso- también el patrimonio. Sin embargo, nadie puede robar la auctoritas. Así, cuando él aclara:

-¡No soy más que un desterrado!

La respuesta es estupenda:

-Nosotros vamos contigo.

Se produce así el curioso fenómeno, más frecuente de lo que cabría pensar, de un rey (un directivo de alta dirección) con mucha potestas y nula auctoritas; y alguien con toda la auctoritas aunque sin potestas. Casi siempre se teme a los valiosos. 

Quien cuenta con auctoritas, aunque lo tenga difícil acaba por salir adelante. El Cid es capaz de diseñar Alianzas Estratégicas donde otros sólo veían dificultades radicalmente insuperables. Su alianza con los moros le facilita seguir adelante en circunstancias nada sencillas.

La auctoritas, con todo, no es algo que se logre y no pueda perderse. El Cid es consciente de que el líder tiene que mantener permanentemente el esfuerzo. En los momentos más difíciles no se retrae, sino que clama:

-¡Cabalgaré con vosotros!

Bien sabe que la gente necesita héroes, líderes, a quienes seguir. Podía haber alegado que estaba herido, o cansado, o muy ocupado. No se comporta así, sale a dar la cara. El seguimiento es un estallido de alegría y de pasión. Ganará, como es bien sabido, su última batalla una vez muerto.

El paso siguiente del liderazgo es –una vez desaparecido el personaje- la entrada en la mitología. Cuando alguien ha fallecido, este proceso tiene menor importancia, pero cuando todavía subsiste aquel a quien se desea mitificar, los riesgos de que el mitificado quede atontado de vanidad son notables.

Como buen líder, el Cid no dejó de desarrollar la innovación. En los momentos difíciles, en los que cualquier otro quedaría paralizado por el miedo, El Cid se crece y en vez de disparar piedras, lanza panes. Con esa acción sorpresa desconcertará al enemigo. ¡Viva la creatividad!



lunes, 9 de noviembre de 2015

EL MANAGEMENT DEL III REICH

En 2014 se cumplió el 80 aniversario de la toma del poder en Alemania por Hitler. Tras asumir el gobierno en 1933, a la muerte de Hindenburg, agosto de 1934, el cabo austriaco se adjudicó también el papel de jefe del Estado.

Desde hace años vengo estudiando de manera intensa el estilo de gobierno no sólo de Hitler, sino también de sus conmilitones: un discreto número de personajes que transformaron maléficamente tanto Alemania como Europa en su conjunto.  El libro en el que he plasmado mis investigaciones vió la luz con el título El management del III Reich (LID editorial). Aquí expongo unas rápidas pinceladas.

El estilo de gobierno de Hitler no fue el de una jerarquía dictatorial. Se pareció mucho más a un reino medieval. La diferencia es relevante. No todas las órdenes salían de boca de aquel que Hindenburgjuzgaba apto únicamente para responsabilizarse del servicio de correos alemán. Sucedía más bien que, al igual que en las cortes del medievo, los señores feudales acudían presurosos junto al todopoderoso para hacerse con algunas palabras suyas que luego esgrimían para defender sus propias posiciones.

Este estilo de dirección lo he conocido en numerosas organizaciones de tamaño muy dispar. Recuerdo una, de inspiración aparentemente filantrópica, en la que se empleaba de continuo un latiguillo con escasas variantes:

            -Pablo ha dicho…; Pablo ha comentado…; Pablo ha sugerido…

Ante esas expresiones totémicas todo el mundo se ponía en marcha, pues nadie era capaz de enfrentarse a la posibilidad de que el gran jefe se enterase de que alguien le había llevado la contraria. Algo semejante sucedía en el entorno del cabo austriaco.

Como ha repetido tantas veces Marcos Urarte, los profesionales de primera buscan gente de primera para que colaboren con ellos. Los de segunda, gente de cuarta, para parecer ellos de primera. Esta política la aplicó sistemáticamente Hitler. Sus cuadros directivos fueronconformados por gente con escasa preparación técnica y, sin ninguna excepción, con nula percepción ética. Además, uno de los criterios por el que fueron seleccionados es por el sumiso acatamiento de las órdenes del nacido enBraunau. Quien se atrevió a llevarle la contraria –Blomberg o Fritsch, por ejemplo- fueron prontamente proscritos y sustituidos por otros que fueran disciplinados seguidores de los más mínimos caprichos del sátrapa. 

Mucho fue el humor con el que tanto los alemanes como los demás pueblos sometidos a aquel grupo de bárbaros trataron de defenderse. En el libro he recogido docenas de chanzas que se contaron entonces.

Muchos directivos que condenan –con total razón- las atrocidades cometidas por aquel inhumano grupo de asesinos deberían mirarse al espejo, pues en múltiples ocasiones se gobierna con semejante despotismo, carencia de escrúpulos e ignominia. También en organizaciones que proclaman fines benévolos, que se dedican a objetivos como la formación o que se proclaman en las antípodas ideológicas del nazismo: me refiero a partidos de izquierda.

Una pregunta que me han formulado en ocasiones a lo largo de estos años de investigación es si merecía la pena estudiar a Hitler y sumanagement. Considero que es un esfuerzo fructífero. Hay personas que marcan una época. El siglo XX fue claramente significado por aquel pintorfracasado. El aprendizaje de lo dicho y lo realizado por él me ha resultado aleccionador para saber qué es lo que no hay que hacer para gobernar personas y –reitero- cómo organizaciones que proclaman fines sublimes replican un management perverso.


lunes, 2 de noviembre de 2015

The Mystery of Olga Chekhova

BEEVOR, Anthony (2004): The Mystery of Olga Chekhova, Penguin.

Como experto en la II Guerra mundial, Beevor no sólo ha escrito el monumental texto ya citado anteriormente en este blog, sino muchas más obras de situaciones parciales. Entre otros, el que hoy menciono.

La sobrina de la mujer de Chekov fue una espía rusa en la Alemania nazi. Detallada grandemente y escrita con un cierto tono novelado, el libro merece la pena como una ilustración más de lo sucedido en aquella terrible década.

Los grandes autores, como Beevor, raramente defraudan.