lunes, 28 de diciembre de 2015

LA AVENTURA DEL POSEIDÓN

Título: La aventura del Poseidón

Director: Ronald Neame

Año: 1972
Temas: Capacidad de gobierno. Comunicación y Liderazgo. Ética. Liderazgo. Pensamiento grupal. Refugio Afectivo. Sentido de la vida.

La aventura del Poseidón se encuadra dentro de la saga de películas que en la década de los setenta y los ochenta se dedicaron a proponer catástrofes de diverso tipo. Ésta contó con un destacado plantel de actores que evitaron que el largometraje corriera el riesgo de la mediocridad. Comparando con los efectos especiales que pueden verse en la actualidad se queda un poco corta, pero no se hace aburrida.

Por lo que a nuestras cuestiones interesan, a partir del minuto 30 se multiplican las enseñanzas, de forma particular por lo que al liderazgo se refiere. Señalo algunas de las más destacadas:
1.- El líder debe proponerse recibir información, para luego tomar decisiones. El niño –al que otros rechazan como fuente de datos- es tomado en cuenta por el líder. Menospreciar a otros por su juventud o aparente falta de preparación es grave error.
2.- El líder sabe hacer equipo, y distribuye funciones. No pretende saber todo sobre todo, sino apoyarse en las cualidades que cada uno pueda tener.
3.- El líder acepta la realidad tal como es, no la deforma para que sea como a él le agradaría que fuese. Asumir que lo blanco es blanco, y lo verde verde, es imprescindible para realizar aportaciones valiosas. Cuando uno contempla organizaciones en las que las evidencias son rechazadas porque no coinciden con los objetivos de la propia institución, el fracaso –o lo que es peor: la mezquindad- es sólo cuestión de poco de tiempo.
4.- El líder ha de tener una visión optimista. Sembradores de ilusiones han de ser los líderes. El entusiasmo es capaz de convertir en realidad proyectos que de otra manera se quedarían en meros deseos.
5.- La soledad del directivo es una experiencia común. Por muy acompañado que aparentemente esté, en determinados momentos deberá asumir que tiene que enfrentarse a opciones en las que el riesgo será su único acompañante.
6.- El líder no tiene todas las respuestas. ¡Hay que desconfiar de quien piensa que ha encontrado el bálsamo de Fierabrás! Nadie puede resolverlo todo y enseguida. Esa opción sólo puede ser fruto de la ingenuidad y/o del orgullo desmedido.
7.- El líder ha de asumir que habrá gente que se sume al proyecto, pero que en todo colectivo hay personas que se dejan vencer por la envidia, y que –con motivos más o menos fundados- se opondrán radicalmente –o al menos entorpecerán- el camino que hay que seguir.
8.- El líder necesita descansar periódicamente. No existe un único modo de hacerlo: cada uno debe elegir el que le resulta más conveniente. Junto a ese modo que cada uno elija, hay otro que es preciso desarrollar: aprender a delegar. Confiar en la propia gente es imprescindible para que la existencia no sea una permanente tensión.
9.- No existe un único modo de ser líder. Se dan con frecuencia liderazgos parciales. Es función del líder principal saber dar juego a esos liderazgos que resuelven algunas de las papeletas que se presentan por delante.
10.- Ante el líder surgirán también diversos tipos de locuras. Una de ellas es echar la culpa a quien lleva el timón. Es un modo de escabullir la propia responsabilidad. En el propio Paraíso, Adán culpabiliza a Eva. Eva, a la serpiente. Y si el reptil hubiera sido interrogado, seguro que alguien sería el culpable final del desaguisado.
11.- El desarrollo práctico del liderazgo reclama casi siempre que se dé la ocasión propicia. Nuestro héroe lo es porque el barco se voltea. Si no hubiera sucedido, probablemente no hubiese sido reconocido como líder.
12. El liderazgo suele reclamar algún tipo de inmolación. En el caso que nos ocupa, debe entregar la vida. En otros, quizá no es llegar hasta el sacrificio final, pero sí, sin duda, será preciso negarse parcialmente en ocasiones.
13.- La diferencia entre un líder y un agitador de masas en grande. Considerar a alguien líder por el hecho de que muchos le siguen, es una opción; pero quizá es más sensato denominar líder sólo a aquél que es capaz de conducir a buen puerto a quienes han apostado por él y por los proyectos que planteó.
14.- Perseverar para alcanzar es un principio importante. No es aceptable definir como imposible un proyecto antes de haberlo procurado asumir de forma continuada y eficaz . Para triunfar en la vida, tienen que coincidir dos cuestiones: en primer lugar, que alguien proporcione la oportunidad; en segundo, que la persona se esfuerce para dar lo mejor de sí misma en aquellas circunstancias.

En ‘La aventura del Poseidón’ los dos hechos se dan de forma particularmente adecuada.

Ojalá muchos responsables de organizaciones reflexionaran sobre su función. No se trata de señalar a los otros dónde hay que ir, y no hacer nada; ni tampoco ponerse uno personalmente a hacerlo todo, y lamentarse de la falta de eficacia de los demás. Deben confluir siempre aspectos de valentía para ir por delante, con la necesaria sabiduría para formar a quienes del líder dependen, para que entre todas sea posible alcanzar la meta deseada.



lunes, 14 de diciembre de 2015

ORGANIZACIONES HIPÓCRITAS




Toda persona, desde temprana edad, va configurando una máscara que desfigura específicos rasgos en función del ámbito en el que se mueve. Nadie se comporta de igual forma, ni mantiene idénticas conversaciones con extraños, con clientes, con proveedores o en la intimidad. Esa diversidad de actitudes es normal. En ocasiones, sin embargo, puede degenerar en una patología denominada hipocresía: quien por delante ensalza a otro para inmediatamente denigrarle a sus espaldas desarrolla un fingimiento más allá de lo aceptable.

Ese fenómeno individual se acrecienta en las organizaciones, independientemente del objetivo que proclamen. Se tilda, con motivo, de escándalo que un político sonriente y en apariencia solícito se comporte con prepotencia, soberbia y/o estupidez cuando juzga que los micrófonos o las cámaras no funcionan. También cuando se pone de manifiesto que quien agota a otros exhortando a la justicia social y a la defensa de los proletarios en realidad acumula un desproporcionado patrimonio que pone de manifiesto que instrumentaliza a los desheredados para sus aviesas intenciones. O, por poner un tercer ejemplo, cuando alguien agita nacionalismos caducos con el anhelo de encubrir tras una advenediza bandera actuaciones económicas que se hallan más cerca delaestafa que de un recto intercambio mercantil.

No es a esas acciones rayanas con la insania (o con un egoísmo colosal) a las que ahora quiero referirme, sino a esa enfermedad colectiva que destella cuando se trasciende lo individual y se torna corporativa. Sólo así se entiende que una entidad financiera que debería preocuparse por el bien de sus clientes y proveedores, se torne en institución cuasi criminal (o sin cuasi) para el enriquecimiento ilícito de quienes la dirigen o de sus accionistas.

La hipocresía organizativa suele funcionar en cascada. ¿Cómo poner límites a alguien en sus desafueros si son los mismos que acomete la alta dirección? ¿Con qué autoridad se exigirá austeridad a quienes de uno dependen si esa palabra no deja de ser más que palabrería huera que se enfrenta al afán del máximo directivo de vivir como gran señor?

La doblez organizativa tiene múltiples facetas. Una frecuente es llevar a cabo lo contrario de lo que se propone como meta del colectivo. Algunas muestras: universidades públicas o privadas en las que se clama por la investigación que han de llevar a cabo los alumnos mientras los docentes abandonaron los libros una vez lograda la sinecura en la que se amparan; ONG’s que viven de prometer buenas intenciones mientras sus directivos invierten caudales recogidos entre gente de buena voluntad en inmuebles de los que se apropian; instituciones que ofrecen servicios de salvación y en realidad aspiran a contar con clones que ni sientan ni piensen, que se limiten a cumplir con ordenamientos rutinarios, y muchas veces mentecatos y mendaces por su origen y finalidad.

Resulta cuando menos interesante para el análisis sociológico que instituciones que reniegan –con razón- del principio marxiano de que el fin justifica los mediosse enroquen en esa máxima convirtiendo lo colectivo en excusa para cualquier actuación disparatada con respecto al individuo al que prometían auxiliar.  ¿Cómo es posible, y los ejemplos son reales, que una Escuela de Negocios que hace de la ética bandera de captación de alumnos expulse ipsofacto de su cuadro de docentes a quien en el ejercicio de su libertad no comulga con ruedas de molino?


Existen personas y organizaciones que son trigo limpio. No está de más, sin embargo, permanecer alerta ante aquellas o éstas que con cambalaches no buscan stakeholders, sino títeres a los que manipular. Como he señalado en más de una ocasión, y de forma amplia en “El management del III Reich” (LID), algunos,simulando reclamar lealtad, lo que solicitan es terquedad ofuscada para único beneficio de quienes son sátrapas enmascarados en supuestas buenas intenciones. 

lunes, 7 de diciembre de 2015

Stalingrad, Penguin

BEEVOR, Anthony (2004): Stalingrad, Penguin.

La batalla de Stalingrado pasa por ser una de las más despiadadas de la segunda guerra mundial. Con su peculiar estilo de rigor histórico y agilidad en la narración, Beevor la describe con una crudeza impresionante. En algunos tramos es como si uno se encontrase allí mismo, luchando hombro con hombro con germanos o con soviéticos, viviendo sus mismas experiencias.


Que no se repitan aquellos sucesos depende en gran medida de que en todos los países sepa frenar a esos populismos de izquierdas o de derechas que sólo malamente disimulan que su ansia es el enriquecimiento escudándose tras los ciudadanos. Otros, incluso, sobre genéricos Volk (el pueblo) o el proletariado. Grupos a los que, por lo demás, no suelen pertenecer. O si lo hicieron se alejan de ellos para vivir como los mismos prebostes a los que han desalojado.