lunes, 26 de septiembre de 2016

MÁS DURA SERÁ LA CAÍDA

Resultado de imagenTítulo: Más dura será la caída

Director: Mark Robson
Año: 1956
Temas: Avaricia. Branding. Comunicación interna y externa. Ética y técnica. Feelings Management. Fuego amigo. Mediocridad. Pérdida del sentido común.

Eddie Willis (Humphrey Bogart) es un periodista deportivo sin oficio ni beneficio. En esa situación de debilidad profesional –también personal, porque cuando falla lo profesional todo se resiente, guste o no-, un conocido suyo, Nick Benko (Rod Steiger), le propone un trabajo con alta remuneración. El peculiar amigo es el dueño de un conjunto de promotores de boxeo. Desea que Eddie actúe como agente de prensa de una operación que piensa organizar empleando a un gigante argentino, cuya estupidez es correspondiente a su tamaño. Toro Moreno (Mike Lane) –así se llama el hispano- deberá boxear para enriquecer a su promotor. El representante del deportista es casi tan nulo intelectualmente como el boxeador, y ambos se creen las patrañas de su milagroso promotor.

 Este drama policíaco constituye una extraordinaria crónica de corrupción y ambición, bajo la destacada dirección de Mark Robson. El largometraje, última película que interpretó antes de su fallecimiento Humphrey Bogart, es todo un clásico, no tanto del deporte del boxeo como del peculiar entorno en el que se mueve.

La narración gira en buena medida alrededor del periodista, un personaje aparentemente falto de sentimientos. Sin embargo, cuando ve el trato que van dando a Toro Moreno, falso triunfador del ring, se revela. La pizca de ética que le queda, le lleva a enfrentarse, al cabo, con su jefe.  En un arrebato de sinceridad, le dirá a Toro Moreno (con el objetivo de que se deje caer en el definitivo combate y así pueda salvar la vida):

-¡Qué importa lo que piense de ti un puñado de personas sedientas de sangre! ¿Has echado alguna vez un vistazo a sus caras? Pagan unos pocos dólares esperando ver morir a un hombre... ¡Qué se vayan al infierno! Piensa en ti. Coge el dinero y lárgate de este asqueroso negocio.

Los elementos que se combinan desde el comienzo son letales: la ignorancia presuntuosa tanto del boxeador como de su representante; la desmedida ambición de quien les asegura éxito y dinero; la cohorte de malandrines que le rodean; la falta de ética del periodista contratado, que a sabiendas de que todo es un fiasco acepta formar parte del comploto porque necesita dinero; la complicidad de otros compañeros que para no dejarle en mal lugar aceptan callarse.

La falta de ética empresarial, me gusta repetirlo, procede en no pocas ocasiones de la combinación de dos factores letales: la carencia de preparación, de técnica, para realizar bien el propio trabajo; y la excesiva celeridad por conseguir resultados económicos.

Demasiados ponen entre sus objetivos el rápido enriquecimiento olvidando que conseguir bienes está muy bien si es consecuencia del trabajo bien realizado, pero que pretender acelerar excesivamente esa meta conduce fácilmente a la pérdida del sentido común que debe presidir la vida de cualquier persona.

La ética no es un plus que uno pueda agregar o no a conveniencia. Sin ética personal y profesional todo el entramado de las relaciones comerciales se hunde. En la Roma clásica, el año comenzaba en el idus de marzo, es decir, el 15 de marzo, primer día de luna llena. La palabra Idus procede del etrusco y significa confianza. Júpiter –pensaban los romanos- no permitiría que desapareciese la luz en todo el día, y por tanto iluminaría todo el recorrido del año de semejante manera.

Esta tradición se perdió cuando en el año 153 a.C. se produjeron fuertes revueltas en Hispania y el Senado se vio forzado a adelantar los nombramientos a las calendas de Ianuarius (1 de enero). De ahí procede que al año nuevo que nosotros conocemos no comience en primavera, sino en invierno.

Parecería que así ha sucedido no sólo desde el punto de visto cronológico, sino también desde el existencial. Muchos han perdido el referente de la confianza y han transformado su existencia en una acelerada carrera hacia una meta equivocada, que resumo en ocasiones en ‘ser los más ricos del cementerio’.

La confianza en los negocios es fundamental: la mentira es probablemente la mayor falta que existe contra la convivencia humana, pues rompe el mimbre de la certeza de que las personas con las que negocio no van a engañar. Si en una sociedad –particularmente en una relación mercantil-, se rompe la lealtad a la palabra dada, todo lo que venga en adelante no será sino una hipocresía mantenida en el tiempo.

Las organizaciones –mercantiles o no- que emplean la doble agenda (dicen una cosa pero están haciendo otra) no deberían extrañarse de que el talento se les escape a raudales. La responsabilidad, en esos casos, no es de la falta de compromiso, sino más bien de la ausencia de sentido común de quienes las dirigen. Hoy en día una de las cosas que más se rechaza es la hipocresía. Y con mucho más motivo la de quienes gobiernan. Por eso, cuando se descubre que las palabras no responden a los hechos, la tropa se desmotiva inmediatamente. 

La falta de realismo sobre las propias capacidades acaba mal. Toro Moreno es destrozado en una pelea en la que el contrincante no se aviene a ese pacto al que todos los anteriores contrincantes han claudicado. Para él, resulta más importante la dignidad del juego limpio, que de la rentabilidad económica. Aunque para muchos cueste entenderlo, incluso en el boxeo puede haber ética profesional.





jueves, 22 de septiembre de 2016

LIBERTAD, ¿POR QUÉ?

BERNAWES, Leorce (1989): Libertad, ¿por qué? Encuentro Ediciones

Conjunto de conferencias pronunciadas por el escritor francés. Contiene ideas interesantes aunque está algo escorado a la cultura del otro lado de los Pirineos. La verdadera pregunta nunca ha de ser libertad de, sino libertad para. Al igual que un taxi tiene poco sentido hasta que no se compromete con un viajero, la libertad está en busca de destino hasta que marca un objetivo con el que implicarse.


lunes, 19 de septiembre de 2016

CAZA DE BRUJAS

Caza de brujasTítulo: Caza de brujas

Director: Irwin Winkler
Año: 1991
Temas: Amistad e intereses. Búsqueda de enemigos. Contradicciones vitales. Dirigir con el ejemplo. Ética y técnica. Feelings Management. Fuego amigo. Masa crítica. Mediocridad.

Durante el tiempo conocido como «caza de brujas», que recibió también el nombre del senador McCarthy –macharthismo-, se persiguió de forma desaforada e inquisitorial la supuesta incursión comunista en Estados Unidos. Un país adalid de la democracia estuvo a punto de caer en el más radical fanatismo. Numerosos norteamericanos sufrieron persecución por simples recelos, al igual que estaba sucediendo –desde el ángulo contrario- a todos los ciudadanos de países controlados por  Moscú.
Un poco de historia: para impedir la penetración nazi en Estados Unidos había sido creado en 1938 el Comité de Actividades Antiamericanas. Al concluir la Segunda Guerra Mundial, el  senador Ranking, su promotor, lo relanzó y transformó en una Comisión permanente de la Cámara de Representantes. La Guerra Fría proporcionaría contenido: la persecución de cualquier atisbo del comunismo en USA.
Al poco tiempo de llegar Truman al poder, en 1947, se aprobó un denominado Programa de Lealtad de funcionarios federales, empeñado en descubrir infiltrados, cuya meta sería proporcionar secretos a la URSS. Las tensiones de la Guerra Fría y la primera bomba atómica soviética en 1949 llevarían esta prevención a niveles de histeria. Cualquier sospechoso fue inscrito en una lista negra, expulsado de su empleo o incluso detenido.
Éste es el trasfondo de la película brillantemente protagonizada por Robert de Niro y Annete Bening. Impulsadas por McCarthy, las se­siones del Comité de Actividades  Antiamericanas detectaron algunos culpables, no sin destrozar la vida de innumerables inocentes.
El Comité aplicaba la presunción de culpabilidad y era el acusado quien tenía que probar su inocencia. Quienes reconocían su responsabilidad, podían huir del descrédito o la cárcel delatando a sus reales o supuestos camaradas.
Robert de Niro da vida a David Merill, un director de cine que se niega a proporcionar nombres. Su gran error fue participar en un par de reuniones en la que un grupo de jóvenes idealistas deseaban recoger alimentos para los soviéticos, en plena guerra mundial, cuando todavía eran aliados de los norteamericanos.
En su dureza, la película está repleta de enseñanzas. La primera, que los amigos se reconocen en los momentos de dificultad. Por eso, atravesar un período de crisis consiente distinguir entre quienes se acercaron dispuestos a utilizarnos o a ofrecernos sinceramente su amistad. Merill se queda en la práctica solo, con la única excepción de su exesposa, que manifiesta su amor precisamente en esas complicadísimas circunstancias.
La masa está habitualmente no con quien tiene razón, sino con la mayoría. El miedo es un instrumento eficaz de control de masas. Así lo practicó el macarthismo y así se vive hoy en día en algunas organizaciones, bajo el renovado nombre de mobbing.
En la película se recogen, entre otros sucesos reales, los del proceso seguido contra Julius y Ethel Rosenberg (1950-1953), acusados de pasar secretos atómicos a Rusia. Fueron condenados a muerte y ejecutados en la prisión de Sing Sing en junio de 1953. Entre los actores de Hollywood que colaboraron con el Comité se contaron Gary Cooper, Ronald Reagan o Robert Taylor. Entre las víctimas de la inquisición anticomunista destacó Charles Chaplin. Decidió no regresar a Estados Unidos y fijó su residencia en Suiza.
El fuego amigo es muchas veces el mayor enemigo de las organizaciones. Así sucedió durante el periodo de la caza de brujas en USA. En vez de enfrentarse a problemas reales, se obsesionaron con el propio vecino, intentando descubrir lo que no había.

Esto, insisto, no ha sucedido únicamente en Estados Unidos en ese periodo, o en la Unión soviética durante muchos más años, o en el medievo por obra de la inquisición. Hoy en día, algunas organizaciones siguen manteniendo esas actitudes, como he descrito en mis trabajos ‘La conjura de los necios’ o en ‘Patologías en las organizaciones” (escrito junto a Marcos Urarte y Paco Alcaide).

Al final, como casi siempre, se verifica que lo que queda es el refugio afectivo. Mientras muchos vuelven la espalda, aquella que más le amó está junto a él de forma incondicional. El espionaje malvado, la cruel perspicacia de un desalmado es capaz de descubrir siempre errores en la vida de los demás. Nadie puede agradar en todo a todos todo el tiempo. Con mucho más motivo cuando el único deseo es descubrir los errores de ese alguien de forma enfermiza.

Ante la persecución a la que es sometido, Miller se enfrenta a quienes le siguen. En una de las ocasiones, cuando están procurando que su empleador le eche del trabajo, le espeta a uno de los miembros del FBI:

-Si eres un crío de 23 años, ¿qué sabes tú del trabajo, de la vida...?

Existen nefastas culturas organizativas que son capaces de convencer a alguien de que por muy imberbe que sea está salvando a la humanidad (en este caso a Estados Unidos) y el bien organizativo es puesto por encima del bien personal. Se olvida así que no existe el hombre en general, sino este hombre. Y que las organizaciones teniendo vida propia deben en cualquier caso estar al servicio de quienes las componen. Si no, incluso la mejor de las organizaciones en teoría acaba por volverse perversa.

Mucho en esta película recuerda a La vida de los otros. A pesar de que las ideologías fueran tan distantes en apariencia, bastantes de sus reacciones fueron idénticas, porque estuvieron controladas por perversos mediocres, como sucede hoy en determinadas organizaciones.



lunes, 12 de septiembre de 2016

CÓMO SER UN CONSULTOR DE ÉXITO

BERMONT, Hubert (1991): Cómo ser un consultor de éxito. Crónica ediciones.

Ligera introducción para quienes desean dedicarse al apasionante mundo de asesorar a otros. Falta uno de los consejos fundamentales: la experiencia propia es imprescindible antes de indicar a otros los caminos que han de recorrer. Con todo, recuerda principios relevantes que cualquier consultor debería aplicar, como por ejemplo tener bien claros los límites del propio asesoramiento.



Javier Fernández Aguado

miércoles, 7 de septiembre de 2016

DIRECTIVOS PARA ENTORNOS VUCA

DIRECTIVOS PARA ENTORNOS VUCA

Marcos Urarte
Javier Fernández Aguado

El cambio no ha cambiado, pero sí -¡y mucho!- la velocidad a la que éste se produce. No es la primera vez que acaece en la historia, pero sí para quienes hoy en día vivimos.

La aceleración de la vida de las organizaciones ha llevado a acuñar el acrónimo VUCA para expresar el conjunto de desconciertos alos que hemos de responder: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad.

Desnaturalizados por falsas certidumbres, en la actualidad –gracias también a las nuevas tecnologías- somos más conscientes de la vulnerabilidad de las instituciones y estructuras en las que habíamos depositado nuestra confianza e ilusiones.

Habituados a unas décadas, tras la Segunda Guerra Mundial, de aparente crecimiento imparable, hemos comenzado a percibir con estupor la complejidad de un entorno en el que se multiplican las sorpresas: millones de nuevos desplazados, acceso casi ilimitado a la información, redes informales de decisión, tendencia a considerar obsoleto todo lo no realizado por uno mismo, etc.

Nos encontramos por eso en un periodo de crisis, entendiendo con este término el conjunto de circunstancias que nos hacen dudar sobre la solidez de los pilares sobre los que se apoyaban precedentemente nuestras decisiones.

Transformaciones que hace años llevaban décadas o siglos, como la implantación de la imprenta desde su invención a su difusión, hoy en día se pueden llegar a realizar en pocas semanas.

Cuando se conoce sólo la información que podíamos digerir y gestionar se vive y se gobierna de forma diversa a cuando recibimos continuos inputs que pueden obligarnos a una flexibilidad para la que no hemos sido formados.

Apoyándonos en el pasado, para asumir el presente y proyectar modos nuevos de obrar en el futuro, es posible proponemos herramientas de reflexión que conduzcan de inmediato a modos prácticos de decidir y actuar.

El directivo de un entorno VUCA no puede seguir haciendo lo mismo que venía realizando. Si siempre ha sido preciso reinventarse, en el momento actual resulta insoslayable el hacerlo, y ¡pronto!

Quien siempre vende lo mismo y del mismo modo, pronto dejará de venderlo, reza un antiguo adagio empresarial.

En el pasado podía llegar a concederse un plazo de un lustro para que se cumpliese este principio. En la actualidad, perder el ritmo durante unas semanas puede implicar quedar fuera de la batalla por el éxito.

Prohombres como Julio César, Ignacio de Loyola o Winston Churchill son, desde diversos ángulos, pioneros de los que mucho podemos aprender. Organizaciones tan diferentes como el Imperio Romano, los Templarios y la Compañía de Jesús nos proporcionan claves para diseñar estructuras de decisión y gobierno que sean de verdadera utilidad para enfocar adecuadamente el futuro.

Líderes que no supieron entender su tiempo y su gente, como Hitler, Stalin o Trotsky, condujeron a sus organizaciones y seguidores al desastre.

En el momento actual, un Líder debe contar con herramientas para afrontar un entorno VUCA. Eso es lo que pretendemos los autores con un seminario diseñado con la acumulación de mucho conocimiento procedente de cientos de organizaciones contemporáneas en docenas de países de cuatro Continentes.